Термин корпоративная культура получил широкое распространение во второй половине прошлого века и до сих пор не устоялся. Слишком многое скрывается за этим понятием: организационная идентичность, ценности и традиции, отношения, политики и системы. В самом общем понимании корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и материальной среде. Корпоративную культуру часто называют душой организации. С нашей точки зрения, это еще и сознание.
В настоящее время существует множество не только определений, но и типологий корпоративной культуры. Так, например, социолог А. Этциони выделяет принудительные, утилитаристские и символические типы организаций. Канадские ученые Кет де Врие и Д. Миллер описывают драматические, депрессивные, шизоидные, параноидальные, принудительные культуры. Терренс И. Дил и Аллан А. Кеннеди предлагают различать культуру торговли, культуру выгодных сделок, административную культуру, инвестиционную культуру. А.А. Погорадзе выделяет пять элементов корпоративной культуры: культура условий труда, культура средств труда, культура межличностных отношений, культура управления, культура работника. Широко известна типология Д. Коула: бюрократическая, предпринимательская, органическая, партиципативная культуры.
Большой популярностью при исследовании корпоративной культуры пользуется типология Камерона — Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей. Авторы не только предложили свою типологию, выделив клановую, иерархическую, адхократическую, рыночную культуру, но и на основе данной типологии создали опросник OCAI, позволяющий диагностировать культуру компании в настоящем и предпочитаемом будущем.
Характеристику корпоративной культуры в контексте типологического подхода можно сравнить с общим видом здания. Этот подход необходим в качестве концептуальной основы. Однако для практической работы типологический подход важно соединить с «архитектурным». При строительстве или перестройке здания нужен поэтажный план, включающий все элементы планировки. Так и при формировании / изменении корпоративной культуры необходимо работать на всех уровнях, равномерно наполняя пространство корпоративной культуры деталями и символами. Важно, чтобы эти детали «подходили» друг другу. «Этажи» нужно строить постепенно, нельзя ограничиваться покраской фасада или появлением новой вывески.
Для понимания «этажей» (уровней корпоративной культуры) рассмотрим модель американского психолога Эдгара Шейна, построенную на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека (рис. 1).
В модели Э. Шейна первый (поверхностный) уровень включает в себя внешние проявления: применяемую технологию и архитектуру, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации,планировку и оформление помещений и т.д. Эти внешние проявления видны невооруженным глазом, но смысл их можно понять только посредством анализа других уровней.
Второй (подповерхностный) уровень представляет собой «организационную идеологию», т.е. цели и ценности, которые формирует руководство компании и доводит до сведения всех сотрудников. Эти ценности регламентируют в программных документах организации и являются основным ориентиром в ее деятельности (стратегия компании, этический кодекс, кадровая политика и др.). Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Приверженность сотрудников данным ценностям отражается в символах и языке. Конфликт возникает тогда, когда декларируемые ценности противоречат или не соответствуют истинным ценностям организации.
Третий (глубинный) уровень культуры, по мнению Э. Шейна, определяется базовыми представлениями о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти представления находятся в сфере подсознательного. Их носители не всегда в полной мере осознают их, однако именно реалии третьего уровня помогают людям воспринимать атрибуты, характеризующие культуру компании должным образом.
Если проанализировать различные подходы к изучению корпоративной культуры, то можно определить, какие уровни исследуются в соответствии с моделью Э. Шейна.
Так, например, американский теоретик в области стратегического менеджмента Г. Джонсон выделяет шесть организационных элементов, группирующихся вокруг парадигмы, которые объединил в «культурную сеть» (рис. 2). Под парадигмой Г. Джонсон понимает глубинный уровень Э. Шейна, т.е. систему базовых представлений.
Модель конкурирующих ценностей Камерона — Куинна исследует глубинный и подповерхностный уровни по Э. Шейну: важнейшие установки, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующую сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.
В целом модель Э. Шейна является универсальной, т.к. ее можно использовать для анализа культуры любого типа.
Для удобства в управленческой практике чаще используют ее двухуровневую модификацию. На верхнем уровне представлены все видимые факторы (оформление помещений, стиль деловой одежды, корпоративная символика и т.п.), а на более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Приверженность сотрудников компании определяется на уровне разделения корпоративных ценностей. Если у части сотрудников нет приверженности, то должна быть хотя бы лояльность по отношению к провозглашаемым ценностям. Два уровня связаны между собой (рис. 3).
Еще в древности люди знали закон живой системы: «Что внутри — то и снаружи». При формировании или трансформации корпоративной культуры можно идти двумя путями: от внешнего к внутреннему уровню или наоборот.
Если формируют «объективную» корпоративную культуру, то акцент делают на «внешнем»: дизайне здания, месте его расположения, оборудовании и мебели, цветовом решении и объеме внутреннего пространства. HR-специалист преимущественно занимается улучшением гигиенических условий для сотрудников, заботится о наличии столовой, стоянки для автомобилей и т.д.
В «субъективной» корпоративной культуре акценты делают на оптимизации корпоративной мифологии, стиле руководства и коммуникации. Задача HR-специалиста — наращивать мотивационные факторы.
На практике необходимо не только проанализировать уровни корпоративной культуры, но и выделить внутри каждого уровня области деятельности. В качестве научной основы можно использовать различные современные подходы западных и российских специалистов. Их сравнение показывает, что каждая классификация имеет свою специфику, несмотря на принципиальные совпадения в главном (см. таблицу).
Прагматичное воплощение «архитектурного» подхода дает разработанная основоположником
НЛП Робертом Дилтсом на основе работ Грегори Бейтсона модель логических уровней. Несмотря на неоднозначное отношение к НЛП, особенно в российской версии, многие наработки в этой области, аккумулирующие лучший опыт мировой психологии, являются крайне полезными. Модель логических уровней, на наш взгляд, относится к их числу. Ее можно применять не только в работе с человеком, но и с любой живой системой, к числу которых относится организация.
Логические уровни — это внутренняя иерархия уровней восприятия и осознания, модель мышления.
Модель логических уровней работает следующим образом:
■информация на одном уровне организует и контролирует информацию на нижнем уровне;
■изменение на высоком уровне автоматически меняет информацию на нижних уровнях (при разрыве больше чем на 1-2 уровня это может не сработать);
■изменение на нижних уровнях не обязательно окажет воздействие на верхние уровни.
На практике выделяют следующие логические уровни (рис. 4).
Для формирования / изменения корпоративной культуры в первую очередь нужно определить, на каком логическом уровне находится руководство компании и ее сотрудники. Опыт показывает: если этот разрыв слишком большой, то нельзя начинать с самого верхнего уровня. К сожалению, нередко так поступают в западных компаниях, которые пришли на российский рынок, или в организациях, где руководители получили хорошее бизнес-образование и стремятся немедленно внедрить в практику все знания.
Если работники находятся на уровне «Окружение» или «Поведение», нельзя начинать сразу с верхних уровней, иначе все усилия по формированию корпоративной стратегии, миссии, роли, бизнес-принципов вызовут отторжение («им там, наверху, вообще делать нечего, а у нас одна микроволновка — и то плохо работает»). В таком случае начинать нужно с уровня «Способности». Перед собой и сотрудниками руководство компании ставит вопросы о том, как достичь желаемых результатов и какими для этого нужно обладать знаниями и способностями. В работе HR-службы приоритетным направлением становится создание корпоративных компетенций на уровне знаний и умений (с учетом желаемого результата), системы оценки не только производственных результатов, но и компетенций сотрудников. Далее на основе системы оценки формируется / оптимизируется система обучения: продукту, процедурам и технологиям, социально-коммуникативным умениям и навыкам.
Через некоторое время часть сотрудников перейдет на ступень «Способности», и тогда нужно продолжить работу на более высоком уровне.
Если уровень компании позволяет, то, конечно, следует формировать корпоративную культуру с самого верхнего уровня, т.е. сформировать и сформулировать миссию («Во имя чего?»). Именно она определяет стратегию компании, ее цели, тактику, оценку эффективности и т.д. «Работающая» миссия превращает слоган в мощный мотиватор. Для этого она должна наполнить цель ценностью, соединить рациональное с эмоциональным.
На уровне «Идентичность» компания и каждый сотрудник решает вопрос принадлежности к бизнесу, коллективу, подразделению, дружескому кругу. Кем ощущает себя человек, приходящий на работу? Какую роль он себе приписывает? Наемного работника, считающего рабочие часы начиная с понедельника до конца пятницы? Уважаемого члена команды? Лидера?
Важно сформировать у сотрудников чувство принадлежности компании. Это работа не только HR-специалиста, но и руководителя. Правильное позиционирование роли человека, командные обучающие мероприятия, тренинги командообразования — все это инструменты корпоративной культуры на уровне «Идентичность».
При формировании / оптимизации корпоративной культуры на уровне «Ценности, убеждения» важно договориться и зафиксировать (например, в фирменном стандарте или этическом кодексе компании) основные особенности деятельности в организации. Этому необходимо обучать сотрудников на входе в компанию, это необходимо тактично напоминать и опытным сотрудникам.
Ценности нужно транслировать по всем каналам внутренней коммуникации, на корпоративных праздниках и мероприятиях. При этом важно, чтобы не было противоречия между официальной идеологией и реальной. Сколько ни говори, что своевременность выполнения заданий важна для компании, но, если руководит бухгалтерией родственница генерального директора и зарплату постоянно задерживают, пунктуальность не станет ценностью для сотрудников компании.
Чаще всего при определении этических оснований своего поведения работники ссылаются на пресуппозиции: на то, что воспринимается как само собой разумеющееся. Здесь важен личный пример руководителей, внедряющих в жизнь сформулированные ценности.
Для совершенствования корпоративной культуры на уровне «Способности» следует не только внедрять системы оценки, обучения и мотивации персонала, но и предъявлять адекватные требования к новым сотрудникам на входе. Люди с очень большим потенциалом без возможности его применения часто являются деконструктивным фактором корпоративной культуры. Также стоит с осторожностью относиться к тем, кто пока ничего не умеет, но готов за символическую зарплату всему научиться.
На уровне «поведения» необходимы должностные инструкции, кодекс сотрудника и другие документы, позволяющие регламентировать деятельность. Степень детализации зависит от профессиональной и социальной зрелости и уровня руководства в компании.
Уровень «Окружение» очень значим, т.к. он действует не только на рациональную, но и на эмоциональную сферу. Это и цвет стен, и размеры окон, и наличие в офисе цветов, и столовая, и оборудованные места для курения, и дресс-код, и многое другое. Важно, чтобы все внимание при формировании / оптимизации корпоративной культуры не концентрировалось только на этом уровне. Современные работники ценят место работы, но хотят видеть смысл и значимость своей профессиональной роли.
Применение модели логических уровней для построения корпоративной культуры хорошо структурирует деятельность HR-службы, но не является универсальным методом. Корпоративная культура — слишком тонкая материя, на ее организацию влияет очень много факторов. Не всегда можно описать процесс построения / изменения корпоративной культуры только на языке терминов.
В рамках архитектурного подхода построение корпоративной культуры — это созидание. Для построения корпоративной культуры нужно иметь привлекательную во всех отношениях картинку будущего здания, ясное видение, какая корпоративная культура сделает организацию эффективной в настоящее время и в долгосрочной перспективе. Далее нужен поэтажный план со всеми элементами технического оборудования и декора и, наконец, четкий план строительства и квалифицированные «зодчие».
Здание начинают строить с котлована (глубинный уровень), далее появляется фундамент (подповерхностный уровень) и только потом само здание (поверхностный уровень). Однако пока мы все это выстроим, организация уже начнет жить по своим законам. В этом и заключается главная сложность. На базовом уровне корпоративная культура формируется стихийно, аккумулируя культуры тех людей, которые приходят в организацию, и в первую очередь культуру лидеров, формальных и неформальных. Как действовать правильно?
С нашей точки зрения, при создании организации или намерении ее изменить необходимо на старте определить не только бизнес-цели, но и ценности корпоративной культуры. Здесь не должно быть «двойной морали»: «для нас важно одно, а людям говорим другое». В основе аутентичной корпоративной культуры всегда лежит идеология создателя: его миссия, видение, ценности. Тогда в компанию придут люди, разделяющие подобные ценности на базовом уровне, не будет противоречия между внешним и внутренним. Далее начинается работа по внедрению этих ценностей во все элементы корпоративной культуры, и не важно, какая концепция корпоративной культуры будет взята за основу. Важно, что все они позволят заполнять фрагменты здания элементами, делающими его жилым: компанию — успешной, а людей — счастливыми.
Подготовлено редакцией по материалам, предоставленным кадровым холдингом АНКОР
ЛИТЕРАТУРА
1.Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. — М.: ИТК «Дашков и К», 2006.
2.Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. — М.: Юнити-Дана, 2004.
3.Дафт Р.Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2001.
4.Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 1997.
5.Друкер П.Ф. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2003.
6.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ., под ред. И.В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2001.
7.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура. — Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2001.
8.Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
9.Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. — Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.
10.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2002.
11.Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Нева, 2004.
12.Флокер M. Смерть от PowerPoint. Как не стать жертвой корпоративной культуры. — М.: Вершина, 2008.
13.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2008.
14.HR-портал. Сообщество профессионалов. — http://www.hr-portal.ru/.
Автор:
Лейкина Яна Владимировна — директор департамента по работе с персоналом кадрового холдинга АН-КОР (г. Москва)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ■ 04(04)2009