Изменения, происходящие с организацией в процессе ее развития, тесно связаны с корпоративной культурой. Однако единого понимания этого явления нет ни в научных трудах, ни среди практиков. Со стороны это воспринимается как борьба теоретиков за интеллектуальное господство [11] или организаций за нормативный контроль [7]. В этой статье мы предполагаем, что формирование единого видения организационной культуры представляет интерес, но прежде всего необходимо выработать новую концепцию, которая поможет достичь как теоретических, так и практических целей в этой области. Как отмечают Джоан Мартин и Питер Фрост, «ни одна из существующих точек зрения на культуру… не способствует тому, чтобы улучшить жизнь людей, работающих в организациях» [11, с. 613].
В данной статье утверждается, что практические ограничения в использовании некоторых точек зрения на организационную культуру для ее исследования обусловлены недоступностью ряда исследовательских и аналитических структур. Мы предположили, что можно получить более полное представление о культуре в целом и организационной культуре в частности, если изучить работы ее исследователей, прежде всего Реймонда Уильямса. В статье его теоретические идеи использовались для анализа различных взглядов на культуру в организациях. Они дают возможность представить ее как динамическое, постоянно изменяющееся явление, затрагивающее все аспекты того, как живет и жил человек на протяжении долгого времени [23]. Таким образом, структура Р. Уильямса позволяет в рамках исследования культуры уделять внимание проблемам времени [3, 13, 15] и в связи с этим — изменениям в рассматриваемом явлении [1, 10-11, 16].
Применимость этой модели в организационном анализе демонстрируется в ходе описания исследования, проводимого междисциплинарной группой, в работе которой я принимала участие. В ходе исследования использовались понятия доминирующей, возникающей и остаточной культур [23]: изучались их проявления и взаимодействие в быстро меняющейся IT-компании. Модель позволяет исследователю определить место организационной культуры в более широкой культурной системе, а также понять, чему мы учим других и что такое управление, организации, бизнес и культура. Кроме того, она позволяет составить представление о культурных изменениях, произошедших на протяжении долгого времени. В итоге мы сформировали предложения об использовании этой модели как инструмента для анализа процессов научных исследований и реализации практических изменений.
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ
Культура исследуется с позиций различных дисциплин. Она последовательно изучалась на нескольких уровнях — от социального и национального до организационного, в том числе на уровне опыта отдельных людей. Однако в исследованиях организационной культуры до настоящего времени существовало множество проблем. В целом их можно представить как отсутствие согласия в том, что касается ее определения, и наличие ограничений в том, что касается предпочтительных исследовательских и аналитических структур.
В обычно используемых определениях организационная культура представляется или как критическая переменная, или как корневая метафора [21]. Теории первого типа описывают культуру как нечто, что организация «имеет», нечто видимое — позже это привело к пониманию культуры как собственности [8]. Определения и теории, где культура выступает в качестве корневой метафоры (впоследствии процесса), описывают ее как нечто, чем организация «является», нечто изменяемое и не всегда видимое. Первое направление было доминирующим на протяжении 1980-х гг. и все еще преобладает среди консультантов и менеджеров. Второе стало более заметным в теоретической литературе последних десяти лет.
Наличие двух направлений обусловило возникновение противоречий в области исследования организационной культуры между конкурирующими теориями и методологиями. Дж. Мартин выделяет три основных подхода, преобладающих в литературе: интеграция, дифференцирование и фрагментация [9].
Подход «интеграция» представляет культурные изменения как преобразование всей организации. В этой формулировке однородность, гармония и единая культура считаются достижимыми, поскольку культура — это нечто, чем организация «владеет», что можно контролировать и изменять при необходимости.
Подход «дифференцирование» представляет культуру как состоящую из противоречивых субкультур. Он фокусируется не только на ценностях, значениях и символике, но и на зафиксированных в документах практиках организации как доказательствах ее культурной ориентации.
В рамках этого подхода существуют различные школы. Некоторые из них критикуют господство менеджмента, некоторые декларируют плюрализм [11]. Несмотря на наличие противоречий и конфликтов, во многих исследованиях организационная культура все еще рассматривается как критическая переменная.
Подход «фрагментация» расценивает сущность культуры как неопределенность и отсутствие согласия. Согласно этому представлению, изменения представляют собой непрерывный поток, а не нарушения устойчивого состояния. Неопределенность существует благодаря возможности огромного количества интерпретаций. Таким образом, в рамках подхода «фрагментация» культура как процесс и корневая метафора лежит в основе изменяемой и в конечном счете непонятной точки зрения. Новый аспект этого подхода связан с постмодернизмом.
Несмотря на возникновение взгляда на культуру как на процесс, ее все же обычно представляют как что-то ограниченное рамками организации или закрытой системы. Об этом свидетельствует сфокусированность на ее внутренних сигналах (ритуалы, история, ценности, символы и т.д.) и недостаток внимания к воздействию социальных институтов и убеждений общества на организации, менеджеров, профессионалов, особенности их деятельности и т.д. В последние годы эта тенденция постепенно преодолевается. Так, Соня Закманн демонстрирует, что на деятельность компании влияют разные уровни культуры: национальный, региональный, отраслевой и организационный, которые пересекаются с половой, этнической, профессиональной субкультурами и различаются внутри компании [17]. Марк Альвессон является сторонником подхода, который он называет «множественная культурная конфигурация», где организационная культура изображается как смесь проявлений разных уровней и видов, на которые влияет статус людей и организаций и его интерпретация [1, с. 190]. В одной из последних работ Салли Риад анализирует организационную культуру в ситуации слияния с фуколдианской позиции. Она показывает, как организационная культура используется при обсуждении слияния (и в научных дискуссиях), чтобы показать искренность намерений сторон [16]. Однако практики, в основе которых лежит представление о культуре как о собственности, все же достаточно широко распространены, и их необходимо каким-то образом вытеснить.
Чтобы понять организационную культуру, нужно принять во внимание широкий контекст, который влияет на представления о ней. Например, можно утверждать, что менеджеры под влиянием своих знаний, чтения литературы, общения с коллегами и взаимодействия с консультантами склонны полагать, что организации «владеют» культурой и что ей можно управлять, т.е. они в состоянии изменить ее предсказуемым образом.
Это представление, которое сделали популярным такие авторы, как Томас Петерс и Роберт Уотерман, Теренс Дил и Алан Кеннеди, а также Эдгар Шайн, лежит в основе множества работ по организационной культуре и организационным изменениям [5, 14, 18-20]. В результате культура стала одним из способов нормативного контроля: способом «привязать сердца и умы сотрудников к интересам корпорации» [7, с. 218]. Дэвид Коллинз утверждает, что усилившееся в 1980-е гг. внимание к управлению организационной культурой — прямое отражение социальных изменений в таких странах, как США и Великобритания, где осуществлялось экономическое реструктурирование, способствующее созданию «культуры предпринимательства», центром которой являются организация и ее деятельность [4]. Дж. Мартин и П. Фрост пишут о конкурирующих взглядах в исследовании организационной культуры и отмечают, что ни одна из теорий не является предпочтительной, поскольку они не помогают людям существовать на своем рабочем месте. Они предполагают, что исследования, где используется подход «интеграция», хотя и не вполне корректны, возможно, продвинулись дальше других в практической помощи организациям [11]. Исследования, где используется подход «дифференцирование», хорошо описывают культурные особенности и противоречия, но недостаточно объясняют, как работать с ними в организациях. Подход «фрагментация», а также символические и постмодернистские подходы также позволяют получить достаточно подробное описание деятельности компании и выполнить анализ, но содержат очень немного инструментов для практической работы.
В этой статье утверждается, что теории, способные помочь на практике, — интеграционные подходы, пользуются популярностью, поскольку они доступны, хотя и не вполне корректны. С точки зрения подходов «дифференцирование» или «фрагментация» необходимо иметь четкое руководство, которое облегчит анализ организационной культуры менеджерам, сотрудникам и консультантам и таким образом будет способствовать принятию обоснованных решений. Кроме того, такое руководство поможет академическим исследователям понять и объяснить развитие культуры.
В массиве работ по организационной культуре с трудом можно найти исследования, способные оказать практическую помощь в получении широкого представления об окружении в динамике. Однако представление о культуре как о процессе и критические взгляды на этот процесс сегодня приобретают все большую популярность, что подчеркивает потребность в более тщательном анализе данного явления [1,6, 22]. Эмпирические исследования, как правило, отражают только один аспект культуры и таким образом не могут охватить весь процесс ее изменений. Еще Эндрю Петтигрю выступал за продолженный во времени и процессный подход к исследованию организаций и отмечал, что «продуманная теория должна принимать во внимание историю и будущее системы и связывать их с настоящим» [15, с. 570]. Позже это мнение нашло подтверждение в специальном выпуске Journal of Organizational Change Management, который был посвящен стратегическому исследованию прошлого и будущего организационной культуры [3]. В этом выпуске Мартин Паркер показал, что, если сотрудники организации не видят прошлое организации одинаково, это значит, что они по-разному видят ее будущее [13]. Это ключевой пункт, который нужно учитывать при оценке подходов к анализу организации. Кроме того, Гидеон Кунда считает, что для аналитиков «борьба между организациями, заинтересованными в нормативном контроле, и людьми, ему подвергаемыми, находится за рамками определения реальности, и это представляет проблему, поскольку личные и коллективные убеждения персонала становятся частью динамичной картины» [7, с. 227].
Дж. Мартин и П. Фрост предлагают при управлении культурными изменениями придерживаться постмодернистского подхода. Они отмечают, что исследователь или консультант в области культуры дает только одну версию действительности или правды [11]. Однако, например, С. Риад доказала существование множества вариантов толкования организационной культуры, а также попытки навязать определенную версию в ситуации слияния [16]. Эти исследователи предлагают ориентироваться не на «истинное положение дел», а на доверие [11, 16]. Таким образом, при изучении культурных изменений в организациях следует сфокусироваться на диалоге, процессе, совместном созидании и формировании доверия.
ИДЕИ РЕЙМОНДА УИЛЬЯМСА
Мы предположили, что идея постоянного взаимодействия между доминирующей, возникающей и остаточной культурами, сформулированная Р. Уильямсом, позволяет с высокой достоверностью осуществлять анализ организаций. Р. Уильямс, историк, теоретик и полемист, сделал несколько открытий в социологии культуры, особенно в том, что касается влияния на нее средств массовой информации, языка и коммуникации. Интерес к культуре и напряженности между демократией и индустриальным капитализмом заставил его заниматься изучением и критикой марксизма. Начав с анализа марксистской теории, Р. Уильямс привел доводы в пользу восприятия социальных ролей и процесса управления как части постоянно изменяющейся культуры [23].
Теоретическая модель Р. Уильямса основана на предположении, что культура общества непрерывно меняется. Он называет это борьбой между доминирующей, остаточной и возникающей культурами и утверждает, что в любом обществе в любой конкретный период существует доминирующая система значений и ценностей, которые являются не просто абстрактными, но «организованными и живыми». Это проявляется в наших ожиданиях, в том, куда мы вкладываем энергию, как мы понимаем мир. Самое важное, утверждает он, что это не статичная система, и, чтобы описать доминирующую культуру, мы должны понять традиции отбора, существующие в ней, и процесс объединения людей с ее помощью.
Традицией отбора он называет процесс, характерный для эффективной доминирующей культуры: она выделяет некоторые значения и практики прошлого и настоящего, одновременно исключая другие. Процессы образования и социализации через семью и работу все время создают и изменяют доминирующую культуру, выбирая, организовывая и интерпретируя наш опыт.
Р. Уильямс полагает, что образовательные учреждения — главные каналы передачи доминирующей культуры в обществе.
Согласно теории Р. Уильямса, непрерывный процесс изменения эффективной доминирующей культуры осуществляется в том числе посредством включения и невключения в нее альтернативных и оппозиционных практик. Р. Уильямс проводит теоретическое разграничение между этими практиками, характеризуя носителей альтернативной культуры как «людей, которые выбирают отличающийся способ жизни и хотят, чтобы их оставили в покое», а носителей оппозиционной — как «людей, которые выбирают отличающийся способ жизни и хотят изменить общество соответствующим образом» [23, с. 42].
Таким образом, оппозиционные практики более явно противостоят доминирующей культуре, хотя можно предположить, что критическая масса альтернативных практик также будет восприниматься доминирующей культурой как потенциально враждебная: если их наберется достаточное количество, они могут превратиться в оппозиционные. Р. Уильямс различает остаточные и возникающие формы альтернативных и оппозиционных культур. Остаточная культура — это все еще практикующиеся остатки предыдущих социальных формирований (например, определенные религиозные ценности, понятия из сельского и из колониального прошлого), которые часто сохраняются для придания смысла доминирующей культуре. Возникающую культуру он описывает как новые значения, ценности, практики и опыт, которые постоянно создаются и некоторые из которых включаются в доминирующую культуру. Таким образом, господство эффективной доминирующей культуры характеризуется как сложное многослойное взаимодействие возникающих и остаточных культур, а также практик, относящихся к доминирующей культуре. Это происходит посредством процессов включения и отбора.
Сложный и комплексный характер процесса культурных изменений многое объясняет в деятельности организаций. На социальном уровне это помогает нам понять организации в контексте господства теорий западного капитализма, постиндустриализма, индивидуализма, прав человека, закрепленных с помощью СМИ, национальных и международных законов и положений, систем образования, опыта людей и организаций. Таким образом, становится понятнее господство менеджеров и процессы формирования общества или изменения культуры, специфические для определенной компании. Характеристика жизни организации как постоянного взаимодействия между эффективной доминирующей и остаточными и возникающими культурами (в альтернативных и оппозиционных формах) позволяет составить более широкое, более сложное представление о многочисленных интересах, формирующих корпоративную культуру. В частности, это позволяет исследовать власть и конфликт как естественные явления, а не как исключения.
Модель Р. Уильямса описывает и помогает объяснить социальную структуру культуры в организациях. Кроме того, она дает возможность взглянуть на субкультуры как на важные альтернативные явления, которые при некоторых обстоятельствах становятся оппозиционными культурами. Благодаря этому организационная культура перестает рассматриваться как единая и неизменная, и становится понятна ее сложная многосоставная природа.
ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ДЛЯ АНАЛИЗА ИЗМЕНЕНИЙ В КУЛЬТУРЕ IT-КОМПАНИИ
Эффективность культурной модели Р. Уильямса в организационном окружении я хотела бы продемонстрировать с помощью кейса. В его рамках проводилось изучение небольшой, но известной компании, специализирующейся на IT-консалтинге, где работала команда исследователей (лингвисты, организационные психологи, специалисты по производственным отношениям, исследователи в области менеджмента). В рамках проекта было задокументировано развитие организации и ее бизнеса, а также факторы, определяющие ее успех.
При исследовании был задействован целый ряд методик, в том числе интервью формата тет-а-тет с восьмью ключевыми сотрудниками (в том числе с основателями компании и действующими руководителями), опрос сотрудников (с тридцатипроцентным коэффициентом реагирования), две фокус-группы, работа исследователя в качестве участвующего наблюдателя (в течение двух недель на стойке администратора), аудио- и видеосъемка собраний и совещаний (в течение нескольких месяцев), а также анализ документов (рекламные материалы, организационная политика и т.д.). Целью всех этих действий было отследить путь организации от ее основания до настоящего момента.
В составе исследовательской группы я проводила интервью и фокус-группы. Кроме того, у меня был доступ ко множеству данных, собранных другими членами команды. Целью исследования было выявить всю совокупность точек зрения на организацию — ее историю, настоящее и будущее. Полученные сведения были проанализированы с помощью различных методов, в том числе статистического анализа, а также изучения расшифровок стенограмм, заметок и документации компании. В результате мы собрали множество точек зрения на повторяемые ключевые представления об организации и изменения, происходящие с течением времени.
Модель Р. Уильямса использовалась для анализа этих ключевых представлений следующим образом.
1.Распределение характеристик и практик организации по культурным категориям на основе их описания в отчетах и разговорах:
■доминирующие (действующие практики и убеждения, на поддержание которых члены организации тратят силы и энергию);
■возникающие (новые практики и убеждения, которые, возможно, когда-нибудь станут доминирующими);
■остаточные (сохранившиеся от прежней культуры практики и убеждения, которые помогают понять сегодняшнее положение дел).
2.Анализ культуры в динамике:
■традиция отбора (что из прошлого и настоящего выбирается для использования);
■включение (практики и убеждения, включаемые в доминирующую культуру).
РЕЗУЛЬТАТЫ
В ходе исследования в деловых и научных изданиях было найдено некоторое количество сведений об изучаемой организации, ее культуре и развитии. Это неудивительно: компания имеет интересную историю, и организаторы любят ее рассказывать. Если использовать структуру Р. Уильямса, можно сказать, что это часть традиции отбора и что СМИ скрепляют две доминирующие культуры: культуру, которая существует в представлении создателей организации, и культуру, которая реально действует в коллективе.
Настало время познакомиться с историей создания компании.
Двое основателей запустили свой бизнес десять лет назад из-за разочарования в деятельности под началом своего работодателя и желания делать бизнес по-другому и лучше. «Традиция отбора» в их истории начинается с комнаты, где они осуществляли консалтинг, иногда без всякой оплаты. По мере развития компании они переехали в скромный офис, где работали вместе с несколькими сотрудниками, которые стали почти семьей. Потом компания испытала период устойчивого и затем головокружительного роста под руководством нескольких человек, кратковременный кризис и непростое поглощение другой небольшой консалтинговой компании. Эти два события привели к сокращениям и уходам людей, что ослабило семейный дух в организации. В результате появился еще один уровень управления, необходимый в связи с увеличившимися размерами компании (более двухсот человек). Переезд в новые корпоративные офисы сопровождался усилением стремления к формализации структур, систем и процедур.
Использование модели, созданной Р. Уильямсом, позволяет нам рассмотреть другую точку зрения на то, каким образом развивалась организация.
По иронии судьбы компания была создана усилиями людей, которые на предыдущем месте работы демонстрировали принадлежность к оппозиционной культуре. В результате культурного конфликта они ушли, чтобы основать свою собственную альтернативную организацию. Это достаточно типичное явление: новые организации и новые практики работы часто возникают благодаря неудовлетворенности доминирующей культурой, в результате ее негибкости или нежелания принять другой способ работы. Часто, до того как организацию покинет критическая масса раздраженных людей, традиция отбора характеризуется игнорированием или отказом включать эти альтернативные точки зрения.
Основатели собирались «работать по-другому и лучше» ради клиентов. Это желание было основной характеристикой эффективной доминирующей культуры их организации. В первые годы для нее было характерно господство видения и ценностей основателей: «будьте лучше», «отличайтесь», «получайте удовольствие», «выживайте». Теперь, когда размеры компании увеличились, доминируют желания руководителей (и капиталистическая бизнес-модель): «увеличивайте прибыль», «добивайтесь успеха», «весело проводите время».
Идеи Р. Уильямса о традиции отбора и включении помогают исследовать описанные аспекты развития организации. Мы рассмотрели повторяемые представления о ней, разделенные по темам «отношения между сотрудниками», «отличия компании от конкурентов», «превращение в корпорацию». Некоторые из этих представлений являются доминирующими, другие являются компонентами остаточной культуры, третьи только возникают (см. таблицу).
Отношения между сотрудниками
Сотрудники, менеджеры и основатели этой организации постоянно говорят о «прекрасной культуре» и «отличном месте для работы». Это может быть вызвано влиянием представления об организационной культуре, характерного для книг по менеджменту и транслируемого через преподавателей и консультантов. Писатели и исследователи, процитированные в этой статье, способствуют популяризации представления, что организационная культура — это ключ к успеху организации, удовлетворенности персонала и авторитетности менеджеров. В этом отношении «хорошие» культуры должны быть желанными, а «плохие» являются причиной разнообразных проблем (например, провал слияния, нарушение работы системы, коррупция, низкая эффективность работы, высокая текучесть кадров и т.д.).
Как мы уже говорили ранее, традиция отбора включает элемент озвучивания культуры старшими менеджерами, о чем свидетельствует частое упоминание компании в средствах массовой информации. Это дополняется участием, и успешным, в процедурах сравнения с конкурентами (например, в конкурсах на получение премий за самое эффективное ведение бизнеса). Основатели очень гордятся своей организацией, источником этой гордости является ее развитие и некоторые из остаточных характеристик культуры, которые все еще являются для них важными. Гордость за альтернативную или оппозиционную культуру, т.е. отличающийся образ жизни, заставила их разрешить посторонним людям, таким как наша исследовательская группа, анализировать свою компанию. Интересно, что допуск посторонних людей к наблюдению за компанией, который подавался как доказательство ее открытости, свидетельствует об укреплении разделения на внутренний и внешний мир, которое подчеркивает организационные границы. Это показывает, что ключевой характеристикой доминирующей культуры данной компании является ощущение принадлежности к закрытому клубу. Процесс набора и предпочтение своих сотрудников подрядным организациям укрепляет это ощущение.
Опрос сотрудников показал, что организация характеризуется «хорошей» культурой и люди хотят оставаться в ней, чтобы «получать удовольствие». Это производит впечатление лояльности, определяемой наличием привлекательной культуры. Предположение менеджеров, которое было сделано до увольнений в организации, о том, что культура может «разливаться в бутылки и использоваться другими офисами», сменилось боязнью изменений. Это проявилось в интересном смешанном представлении о культуре как о собственности, не в полной мере поддающейся контролю. Вот высказывание одного из старших менеджеров: «Вы не создаете культуру организации, невозможно, чтобы кто-то пришел и создал культуру для вас. Культура — это то, как мы демонстрируем свои убеждения через действия, это то, как мы общаемся — с помощью слов и документов. У нас не было намерения сделать ее именно такой, какова она сейчас. Возможно, потому что мы честны, возможно, потому что мы принимаем на работу таких людей, но наша культура именно такова, и мы ревностно ее защищаем, потому что, если мы ее потеряем, уйдут все люди, которым нравится в ней работать. Таким образом, очень важно поддерживать эту культуру, и, поскольку невозможно изменить людей таким образом, чтобы они вписывались в нее, мы принимаем на работу тех, которые соответствуют нашим культурным особенностям».
Такое стремление к соответствию отдельных людей традициям компании реализуется с первых дней ее работы через процесс набора и отбора. Все кандидаты проходят три интервью: первое посвящено их личности, второе — техническим навыкам, на третьем свою оценку дают коллеги. Вот что по этому поводу говорит один из сотрудников: «Здесь работает очень немного людей, которых я не люблю… Это хорошие люди, приятные люди, умные люди — мы ведь выбирали друг друга, не так ли? Я имею в виду, что существует процесс экспертной оценки… Некоторые говорят, что, возможно, это не очень правильно, что в компании работают люди, похожие друг на друга, но я не думаю, что это обязательно так. Вы одобряете кого-то не потому, что он похож на вас, а потому, что думаете, что он впишется, что с ним будет приятно работать и что он будет хорошо выполнять свою работу».
Идея соответствия отдельного человека компании осталась ключевой характеристикой доминирующей культуры. Вероятно, эта традиция зародилась еще при создании организации. Два единомышленника привели туда своих жен и друзей и впоследствии набирали к себе в команду людей с похожими взглядами, на которых можно было положиться как на членов семьи. Вот высказывание старшего менеджера: «Если вы понимаете, как окружающие вас люди будут реагировать на определенные вещи или что все они сделают все возможное и выручат вас при необходимости… а это именно то, чего вы ожидаете от друга… в таком окружении намного легче работать».
Эта идея организации семейного типа — важная часть остаточной культуры, которая сохранилась с тех времен, когда компания была маленьким, борющимся за выживание бизнесом. Она очень важна для основателей и тех, кто был с организацией на протяжении многих лет, поскольку показывает, какова ее история, объясняет ее особенности и ошибки в том, что касается работы с увеличившимся количеством сотрудников и разнообразием потребностей. Она объясняет коммуникационные провалы руководства, его неспособность делегировать полномочия. Идея раскрывается главным образом через рассказы и заявления топ-менеджеров, например: «раньше мы могли провести совещание в коридоре» и «с этим трудно смириться, вы забываете, что другие менеджеры думают иначе». Это было частью доминирующей культуры, но увеличение организации, а затем угроза увольнений привели к доминированию возникающих бизнес-потребностей, а идея семьи стала остаточной. Сотрудники говорили об изменениях в культуре: «Я думаю, что в определенный момент люди, создавшие компанию, больше не могут управлять тем количеством сотрудников, которое у нас работает» — и об увольнениях: «…существенно изменили семейную культуру. Нельзя уволить члена семьи… вы почувствуете себя преданными… другие считали, что это хорошее коммерческое решение… они сказали, что не понимают, на что у меня ушло столько времени».
Когда-то сильная семейная культура объясняет сфокусированность на ключевых фигурах в организации, их видении, энергии, интересах и способностях, которые они смогли принести в бизнес. Команда топ-менеджеров, находящаяся на вершине плоской иерархии, принимает важные решения, определяет стратегию компании, устраивает вечеринки. Их имена часто упоминаются в средствах массовой информации, и именно они подталкивают компанию к совершенствованию. Они играют роль родителей или опекунов. Таким образом, история организации и ее остаточная культура важны для понимания того, как она работает сегодня: «…высшее руководство должно быть намного более сильным… с точки зрения принятия последовательных решений в бизнесе — не как с родителями, где, если вы не получаете от одного ответ, который вам нравится, вы идете к другому… у нас все еще сохраняется нечто подобное, но это проявляется все слабее» (сотрудник).
По мере расширения компания набирает сотрудников, которые работали только в крупных организациях и которым неинтересна семейная культура или поиск новых способов работы.
Отличия от конкурентов
Желание отличаться, изначальная оппозиционность культуры также очень важна для основателей. В более широком контексте это характерно для ситуации в отрасли информационных технологий в целом: IT-специалисты обычно изображаются как нонконформисты и одиночки. Сегодня организация — это еще один бизнес, старающийся получать прибыль: желание отличаться отступает перед необходимостью платить зарплаты. Однако именно этим желанием объясняется поддержка любого креатива и регулярные встречи сотрудников, на которых все веселятся, обсуждая стратегические решения. Организация пространства и ресурсы компании также отражают желание отличаться от типичного места работы: здесь есть, например, комната отдыха с компьютерными играми, бильярдным столом, баскетбольным кольцом и хорошим кофе, удобные переговорные с кушетками. Однако многие IT-компании схожи в своем желании отличаться [1,7], и можно утверждать, что это часть культуры данной отрасли. Таким образом, хотя мы наблюдаем явное стремление выделяться как организация, т.е. как коллектив, это делает компанию похожей на конкурентов и не вызывает у сотрудников, которые согласны с этим утверждением, желания соответствовать ее культуре.
Помимо желания отличаться, анализируемая компания гордится своей открытостью, гибкостью и креативностью. Однако эти идеи странным образом противоречат стремлению к созданию сильной культуры. Менеджеры высшего звена утверждают, что следуют своим «инстинктам» и «внутреннему ощущению» в том, что касается диверсификации бизнеса, и на стратегическом уровне это отражает неформальность организации. Кроме того, таким образом они поддерживают представление о стартапах, сложившееся в популярной бизнес-литературе, и неформальной природе национальной культуры, в которой работает компания [2].
Многие сотрудники говорят: «…у нас достаточно гибкая структура… и я должен дважды подумать, вхожу ли я в состав группы менеджеров проектов или группы бизнес-аналитиков… границы размыты… я не думаю, что это обязательно настолько плохо, как кажется». Повторимся: эта гибкость отражает представления об IT-отрасли в целом: «…в мире IT нет десятилетнего или двадцатилетнего опыта работы, обычно есть один или два года работы по семь раз, среди которых важны только последние. Остальные года — это просто базовые знания… это та профессия, где вы действительно должны постоянно учиться» (старший менеджер).
Превращение в корпорацию
Существует множество особенностей, которые можно было бы классифицировать как часть возникающей культуры организации. Важнейшими среди них, кажется, являются представления (взятые из более широкого контекста) о природе организаций определенного масштаба, об их структуре и поведении. Существует устойчивое ощущение, что «мы должны делать то, что делают другие организации нашего масштаба». Это можно суммировать следующим образом: в деятельности крупных организаций должно быть больше стратегического планирования и бизнес-ориентированности. Они нуждаются в системах, политиках, правилах, порядке и последовательности и демонстрируют приверженность правилам, скрытую в управленческих текстах, исследованиях кейсов и практических руководствах. На более глубоком уровне с культурной точки зрения общества с течением времени становятся более формализованными по мере увеличения многочисленности групп, например, когда семьи становятся племенами, а племена — частью более многочисленных сообществ.
О сильном стремлении стать похожими на другие компании свидетельствует привлечение внешних специалистов для консультирования по вопросам стратегии управления талантами и человеческими ресурсами: допускается нормативное влияние консультантов, позволяющее сделать организацию похожей на другие. Основатель заявляет, что «наши менеджеры становятся полноценными менеджерами», подразумевая, что в центре внимания компании теперь не только IT, но и управление.
Стратегическое видение также «серьезно отличается по сравнению с предыдущим периодом: тогда компания была ориентирована на рост доходности, а не на рост прибыли — это совершенно другой фокус». Подобные коренные изменения в организации проявляются на всех уровнях: «Я хотел бы видеть, что сотрудники организации думают о выгоде для компании в целом, а не о выгоде для себя… они должны прикладывать все возможные усилия, например, пытаться снизить издержки… ситуация улучшается, но все еще остается сильной культура «для себя»: первый вопрос, который задает консультант, это «что от этого получу я, почему я должен делать это, получу ли я вознаграждение за это?» (руководитель группы). «Во всех подразделениях компании придерживаются мнения, что, если вы не работаете на ответственной работе, ваша ценность несколько ниже» (сотрудник).
Несмотря на существенные изменения, топ-менеджеры еще надеются, что все осталось по-прежнему: «Атмосфера небольшой семьи сменилась атмосферой небольшой корпорации. Но в основном культура не изменилась. Мы все еще уделяем большое внимание своим сотрудникам» (генеральный директор).
Однако очевидно, что старшие менеджеры сегодня в меньшей степени способны контролировать все решения. С этим связано стремление к многопрофильности, которое возникло главным образом из-за увеличения объемов прибыли и диверсификации на различных бизнес-потоках. Доверие, неявное в семейных связях, заменяется верой в последовательность, политику и правила компании. Желание отличаться от других организаций сменяется желанием походить на так называемые хорошо управляемые компании. Процесс культурных изменений идет нелегко; сотрудники ощущают грядущие перемены, но устали от ожидания, менеджеры не знают, как себя вести, а консультанты относятся к компании как к еще одной организации, для которой нужно найти правильный путь.
ВЫВОДЫ
Данные, приведенные в статье, ни в коем случае не являются полным отражением опыта организационной культуры изучаемой компании. Однако применение в исследовании идей Р. Уильямса позволило увидеть более сложную картину, чем если бы мы использовали привычные методы. Так, важной темой в данном кейсе оказалось желание сохранить организационную культуру и страх перед серьезными изменениями.
Это желание существует вопреки тому, что персонал организации неспособен адекватно оценить корпоративную культуру. Топ-менеджеры и сотрудники, считающие, что лояльность и приверженность организации зависят от ее культуры, утверждают, что ничего не изменилось. Источником этого убеждения является сильная остаточная культура, которая проявляется в желании отличаться от других организаций и быть крепкой семьей. Структура Р. Уильямса позволяет увидеть, что в основе таких убеждений лежат относящиеся к широкому контексту представления о «семье» (например, идеальное количество сотрудников, роли родителей и детей, правила включения в коллектив, лояльность, надежность, и т.д.), а также уверенность в том, что «хорошие» культуры приводят организации к успеху (особенно в отрасли информационных технологий).
Желание сохранить культуру такой, какова она есть, демонстрирует абсурдно статичное представление о людях и организациях, которое общество стремится поддерживать. Модель Р. Уильямса позволяет анализировать организационную культуру, в которой работают менеджеры. Это культура, которую мы помогаем создавать и закреплять и которую управленческие отраслевые журналы обычно представляют как неизменную. Способность руководства контролировать и управлять организационной культурой лежит в основе большинства теорий управления организацией и изменениями. Для исследуемой компании характерна вера в непрерывное обучение и развитие менеджеров и сотрудников. Обучение и развитие — это синонимы изменения. Почему же персонал компании ожидает, что ее культура будет оставаться неизменной, и почему он к этому стремится? Кейс продемонстрировал парадоксальное явление: сильное желание контролировать культуру (управлять ей, защищать ее) соседствует с тем, что в культуре происходят непредсказуемые изменения в результате важных событий (например, роста организации).
Линда Смирчич утверждает, что «трудно осуществлять ситуативные, обдуманные управление и анализ, но именно таковы привычные структуры управления и анализа» [21, с. 355]. Модель Р. Уильямса, применяемая по отношению к организации, соответствует подходу «фрагментация», где изменения рассматриваются как непрерывный поток, а не как нарушения устойчивого состояния. Однако она выделяется среди подобных работ тем, что с ее помощью можно видеть культуру в движении. Это позволяет нам по-новому посмотреть на организационную культуру и причины изменений, которые происходят в организациях, часто в ответ на изменения в обществе (например, капиталистическая бизнес-модель и нормативные взгляды организаций).
В начале этой статьи мы рассказали, что в работах по теме отмечается потребность в анализе культуры и недостаточное внимание со стороны исследователей к улучшению жизни людей, работающих в организациях. Структура «доминирующая — остаточная — возникающая культура» должна заполнить эти пробелы таким образом, чтобы это было теоретически обоснованно и позволяло улучшить существующие практики. Кейс показал, как можно усовершенствовать возникающую культуру изменения и развития организации, проанализировав ее более тщательно.
Здесь, конечно, есть свои ограничения. Идеи Р. Уильямса хоть и помогают формулировать вопросы и отвечать на них, не являются полноценным аналитическим методом. Однако они позволяют по-новому посмотреть на культуру, поскольку с их помощью можно действительно глубоко проанализировать обстановку в организации. Во-первых, Р. Уильямс заставляет нас задуматься о прошлом, настоящем и будущем. В отличие от подходов, предполагающих исследование организаций как статичного объекта, структура «доминирующая — остаточная — возникающая культура» позволяет сформировать более сложное и адекватное представление о ней. Это, в свою очередь, может привести нас к более интересным и информативным научным выводам. Во-вторых,
Р. Уильямс напоминает, что мы редко рассматриваем историю организаций, которые изучаем. Традиции отбора и включения свидетельствуют о том, что процесс изменений культуры всегда подразумевает господство одних взглядов и исключение других. В-третьих, Р. Уильямс связывает нас с более широким культурным окружением, напоминая, что мир, в котором существуют люди, не ограничивается организациями, в которых они работают. Культура в компаниях и за их пределами формируется социальными институтами, например, средствами массовой информации, образовательными системами, семьями, правительством и отраслевыми группами. В-четвертых, поскольку идеи Р. Уильямса фокусируют внимание на изменениях культуры с течением времени, традициях отбора, процессах включения и влиянии широкого культурного контекста, они позволяют исследователю осознать динамическую и изменяемую природу культуры.
Концепция традиции отбора важна для практиков и исследователей в той степени, в которой она относится к организациям. С точки зрения практиков, это полезный инструмент, позволяющий структурировать оценку изменений, касающихся организации в целом, а также групп сотрудников и менеджеров. В его рамках рассматриваются история организации, разнообразные варианты будущего, что позволяет анализировать и обсуждать, вместо того чтобы обмениваться взаимными обвинениями. Полученный в результате процесс позволяет сотрудникам оказывать влияние на изменения в организации. В свою очередь исследователи получают аналитическую структуру, с помощью которой можно объяснить культуру как процесс, отразив всю сложность представлений о ней и обеспечив способность к анализу, об отсутствии которой говорилось в предыдущих работах.
Как утверждает Л. Смирчич, «анализ культуры заставляет нас признать, что и практика запросов в организации, и практика корпоративного управления — это культурные формы, продукты конкретного социоисторического контекста, воплощающие конкретные ценностные предпочтения» [21, с. 355].
Поскольку модель Р. Уильямса позволяет рассматривать культуру организации как динамичную, изменяемую, возникающую в результате отбора, с ее помощью можно выявить недостатки методов исследования организации и способы их устранения. Исследователи организационной культуры в основном применяют такие методы, как исследование кейсов и опросы, которые могут показать только состояние компании в определенный момент времени. В отсутствие полномасштабных исследований с привлечением включенных наблюдателей, которые имеют свои собственные недостатки, мы сами как исследователи организации создаем и объясняем ее описания. Применение культурной модели Р. Уильямса оказывает серьезное противодействие исследователю как обладающему знаниями толкователю, поскольку описание ограничивается традицией отбора и процессами включения, существующими в изучаемой организации и признаваемыми исследователями. Модель Р. Уильямса позволяет нам рассматривать кейсы в динамике и видеть, что внутри организации существует множество толкований существующей в ней корпоративной культуры.
ЛИТЕРАТУРА
1.Alvesson M. (2002). Understanding Organizational Culture. London: Sage.
2.Campbell-Hunt C., Brocklesby J., Chetty S. at all. (2001). World Famous in New Zealand: How New Zealand’s Leading Firms became World Class Competitors. Auckland: Auckland University Press.
3.Carroll C.E. (2002). «Introduction». Journal of Organizational Change Management, Vol. 15, No. 6, pp. 556-562.
4.Collins D. (1998). Organizational Change: Sociological Perspectives. London: Routledge.
5.Deal T.E., Kennedy A.A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, Cambridge, MA.
6. Hawkins P. (1997). «Organizational culture: sailing between evangelism and complexity». Human Relations, Vol. 50, No. 4, pp. 417-440.
7.Kunda G. (1992). Engineering Culture: Control and Commitment in a High Tech Corporation. Temple University Press, Philadelphia, PA.
8.Linstead S.A. (2001). «Organizational culture». In: Smelser N., Baltes P.B. International Encyclopedia of the Social and Behavioural Sciences. Elsevier, New York, NY.
9.Martin J. (1992). Cultures in Organizations: Three Perspectives. Oxford University Press, New York, NY.
10.Martin J. (2002). Organizational Culture: Mapping the Terrain. Sage, Thousand Oaks, CA.
11.Martin J., Frost P. (1996). «The organizational culture war games: a struggle for intellectual dominance». In: Clegg S., Hardy C., Nord W. Handbook of Organization Studies. London: Sage, pp. 599-621.
12.Osborne D.E., Gaebler T. (1992). Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Addison-Wesley, Reading, MA.
13.Parker M. (2002). «Contesting histories: unity and division in a building society». Journal of Organizational Change Management, Vol. 15, No. 6, pp. 589-605.
14.Peters T., Waterman R. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-run Companies. Harper & Row, New York, NY.
15.Pettigrew A. (1979). «On studying organizational cultures». Administrative Science Quarterly, Vol. 24, pp. 570-581.
16.Riad S. (2005). «The power of «organizational culture» as a discursive formation in merger integration». Organization Studies, Vol. 26, No. 10, pp. 1529-1554.
17.Sackmann S. (2001). «Cultural complexity in organizations: the value and limitations of qualitative methodology and approaches». In: Cooper C.L., Cartwright S., Earley P.C. The International Handbook of Organizational Culture and Climate. Chichester: Wiley.
18.Schein E. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San Francisco, CA.
19.Schein E. (1990). «Organizational culture». American Psychologist, Vol. 45, No. 2, pp. 109-119.
20.Schein E. (1996). «Culture: the missing concept in organization studies». Administrative Science Quarterly, Vol. 41, No. 2, pp. 229-238.
21.Smircich L. (1983). «Concepts of culture and organizational analysis». Administrative Science Quarterly, Vol. 28, No. 3, pp. 339-358.
22.Weick K. (1999). «Conclusion: theory construction as disciplines reflexivity: tradeoffs in the 1990s». Academy of Management Review, Vol. 24, pp. 797-806.
23.Williams R. (1980). Problems in Materialism and Culture. Verso, London.
Перевод А. Исламовой.
Источник: Journal of Organizational Change Management, Vol. 21, Iss. 6,2008, pp. 743-757.
Автор:
Брайсон Джейн — профессор школы управления Веллингтонского университета королевы Виктории (г. Веллингтон, Новая Зеландия)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ■ 02(18)2013