Практика внедрения сбалансированной системы показателей в отраслевом холдинге

Руководитель любого уровня при отсутствии централизованной налаженной системы сбора и анализа показателей деятельности в определенный момент функционирования компании обязательно заявит о недостаточности поступающих данных для эффективного управления — их отсутствии, несистемности, ошибочности или нерегулярности. Но мнение только одного или нескольких сотрудников — «капля в море», поэтому инициировать, организовать и контролировать процесс по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей (ССП) должно высшее руководство компании. Таким образом, предложения могут поступать от руководителей определенных центров финансовой ответственности (ЦФО), но инициатива и концептуальная составляющая системы — прерогатива высшего менеджмента (генеральный директор, финансовый директор, заместители генерального директора).

 

Одна из основных проблем информационного обеспечения заключается в условной надежности того или иного источника информации. Таким образом, сбор и анализ, особенно оперативных и тактических показателей, может превратиться в хаотический процесс. Получается, что источником данных об одном и том же показателе могут служить две и более информационные базы, находящиеся в компетенции функционально различных подразделений, хотя база или источник исходной информации в идеале должен быть один и к тому же достоверный. Причин такой разрозненности может быть несколько:

■при переходе на автоматизированные технологии финансовых и плановых служб учет может производиться параллельно в новой автоматизированной и исторической информационной базе или ручным способом;

■при наличии нескольких подразделений, которые осуществляют начальный сбор и обобщение первичных финансовых документов, получаемых от центров дохода компании, может произойти дезинтеграция процесса информационного обеспечения.

Для успешной реализации проекта важно изначально разработать системный подход к построению и внедрению системы, для этого необходимо провести ряд мероприятий.

1.Определить и описать цели проекта — для чего нужна система показателей и каких результатов следует ожидать компании от ее успешного внедрения в различных временных перспективах. При этом необходимо обозначить предпосылки внедрения системы, например:

■наличие долгосрочных целей, программ и перспектив в развитии;

■необходимость централизации информационных потоков;

■необходимость связи со стратегическими целями и существующей системой планирования показателей разных уровней и типов, в том числе оперативных;

■отсутствие привязки конкретных целей и результатов деятельности компании к мотивации сотрудников разных структурных подразделений и иерархических уровней;

■наличие ресурсов для реализации проекта (финансовых, человеческих, информационных).

2. Создать рабочую группу. Для придания статуса легитимности процессу разработки и внедрения системы основным распорядительным документом в компании должна быть создана функциональная рабочая группа, курируемая или руководимая одним из заместителей генерального директора. В рабочую группу могут быть включены сотрудники разных ЦФО для того, чтобы процесс внедрения затрагивал все основные подразделения организации и отражал их интересы. Сотрудники могут быть отобраны с учетом квалификации, а также круга решаемых ими вопросов и задач. В распоряжении (приказе) необходимо зафиксировать основные цели создания, полномочия и первичный планграфик рабочей группы, в котором поэтапно расписываются основные задачи и сроки их реализации в укрупненном виде.

На начальном этапе в круг обязательных задач рабочей группы должны входить:

■текущее обследование основных процессов компании и определение слабых сторон в информационном обеспечении (в том числе и автоматизированном);

■создание полноценной концепции ССП в основных разделах с описанием миссии, стратегии, процедур, финансовой структуры организации, анализа факторов успеха, основных принципов ССП, этапов развития, а также построением схем взаимосвязей стратегии (при ее наличии) и показателей проекций методологии внедряемой системы («Финансы», «Рынок / клиенты», «Бизнес-процессы», «Инфраструктура / персонал»;

■разработка концептуальных карт показателей определенных руководителей ЦФО разного уровня и построение вертикальных взаимосвязей показателей до карты первого уровня (карты генерального директора), т. е. отражение на данном этапе видения своих показателей каждым руководителем ключевых ЦФО;

■проекция необходимых показателей карт руководителей более низкого уровня на карты руководителей более высокого уровня (определение связи «начальники отделов -начальник управления (центра доходов)», «начальники управлений (центров доходов) -заместитель генерального директора») при соблюдении принципа необходимости и достаточности;

■первичное эмпирическое определение значимости показателей разного уровня (или определение шкалы значимости показателей), на данном этапе можно отталкиваться от существующих технологий и опыта работы;

■создание технологии сбора и анализа показателей (первичный регламент процесса);

■согласование концепции, внесение корректив в систему показателей (возможно ограничение или расширение набора показателей по результатам согласования);

■открытая презентация системы максимальному числу руководителей разных уровней в компании и утверждение концепции и положений системы;

■определение требований к реализации автоматизированного приложения с целью анализа показателей в рамках корпоративной информационной системы или отдельного аналитического блока.

 

Рабочая ситуация

Нужно ли изобретать велосипед?

В процессе разработки системы взаимосвязанных показателей в первую очередь необходимо оценить и по возможности частично использовать существующие наработки, методики сбора и анализа, а также применять действующую информационную систему. Это позволит сохранить привычность определенных сведений для разных руководителей («глаз наметан» на восприятие конкретного вида и объема информации) и сократить затраты в сравнении с внедрением ССП с нуля. При этом не стоит пытаться изобретать новые названия для стандартных показателей, уже давно используемых в общей практике.

 

Стратегия

При существующей долгосрочной стратегии в компании (3-5 лет) на момент внедрения системы может возникнуть сложность структурирования целей в соответствии с базовыми методологическими принципами ССП утвержденной и действующей в организации стратегической политики и необходимость доказать новое представление аналитической системы руководству на разном уровне.

Например, в нашей компании действует утвержденная программа развития на несколько лет как опорный документ, формулирующий стратегические цели и содержащий необходимые задачи и мероприятия. На реализацию данной программы направлена работа основных производственных отделов и подразделений аппарата управления в текущем периоде и в рамках дальнейшего финансового планирования. Для достижения цели соответствия стратегии компании была создана стратегическая карта первого уровня с декомпозицией до третьего уровня управления (начальники управлений / директора дочерних организаций) в соответствии с методологией ССП, которая также полностью отвечала существующим стратегическим целям организации и структурировала их в проекциях «Финансы», «Рынок / клиенты», «Бизнес-процессы», «Инфраструктура / персонал».

 

Построение карт показателей

Во избежание проблем с продвижением и развитием системы внутри компании необходимо, чтобы в работе по составлению карт показателей принимали участие и, желательно, были заинтересованы все ключевые сотрудники ЦФО, т. е. концептуальные карты ССП руководителей следует отдавать на доработку и согласование ответственным руководителям соответствующего уровня. В итоге вся вертикальная взаимосвязь показателей должна быть приведена в полное соответствие целям верхнего уровня, а также не противоречить им.

При этом не обязательно использовать в работе сразу все возможные показатели концепции, а также пытаться охватить все уровни иерархии организации и декомпозировать карты чуть ли не до уборщицы.

Например, при определении возможного и достаточного уровня декомпозиции системы показателей было решено, что организационная структура компании является сложно структурированной и разветвленной для полной декомпозиции показателей. Наличие головной организации и девятнадцати дочерних структур, разделенных по трем основным направлениям деятельности, создает необоснованную трудоемкость сбора и обработки показателей от каждого отдела и сектора.

 

Мотивация

При первичном определении связей ССП с системой мотивации можно ограничиться разумной и достаточной декомпозицией целей и показателей. Систему мотивации необходимо выстраивать последовательно с учетом особенностей практического использования ССП. На начальном этапе, избегая опережающих и необоснованных поощрений и взысканий, производить выплату премиальных на основание ССП желательно по достижении конкретных производственных и финансовых результатов.

Таким образом, для полноценного построения системы мотивации в будущем необходимо на практике оценить работу ССП и выявить тенденции ее развития, связать показатели разных уровней с заслугами конкретных руководителей и специалистов, определить значимость показателей и устранить недостатки и ошибки опытной эксплуатации. Далее, на этапе промышленной эксплуатации системы фактические показатели на основании результатов реальной работы (получение выручки, закрытие договоров, наличие рекламаций, погашение дебиторской задолженности, соблюдение бюджета и др.) могут служить разумным дополнением к существующей компенсационной

политике, например, сигнализировать о выполнении планов и обосновывать своевременное премирование, уже тем самым мотивируя сотрудников. Также конкретные показатели помогут выявить при определении размера премиальных определенные заслуги тех или иных сотрудников.

Пример концептуальной карты руководителя центра доходов головной организации представлен в табл. 1.

 

Центры ответственности и показатели верхнего уровня

При выборе показателей и составлении карт ССП топ-менеджеров может возникнуть ситуация, когда на значение одного показателя верхнего уровня влияют действия нескольких руководителей одного иерархического уровня. В этом случае необходимо определить степень ответственности руководителей для обеспечения соблюдения таких показателей, а также организовать контроль и координацию действий менеджеров, курирующих данные показатели. Это необходимо для исключения в будущем трудностей с определением системы мотивации.

Например, показатель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) в рамках концепции организации находится в компетенции (карте) финансового директора как показатель роста стоимости компании. Но на значение EVA в определенной степени влияет также работа коммерческих производственных подразделений. Проекция показателя экономической добавленной стоимости на карту генерального директора и установка первичной факторной связи с другими структурными элементами показателя изображена на рис. 1.

EVA = (ROA (%) – WACC (%)) х Активы =

= ((ROS х оборачиваемость активов) – WACC (%)) х Активы,

где EVA — показатель экономической добавленной стоимости;

ROA — рентабельность активов;

WACC — средневзвешенные затраты на капитал;

ROS — рентабельность продаж.

ROS = NP / TR х 100,

где ROS — рентабельность продаж головной организации;

NP — чистая прибыль;

TR — совокупная выручка.

ROSбн = ТРбн / TRбн х 100,

где ROSбн — рентабельность продаж по основным бизнес-направлениям и центрам доходов;

TPбн — валовая (операционная) прибыль;

TRбн — выручка основных бизнес-направлений.

Данный пример показывает, что элементы, влияющие на показатель EVA, находятся как в компетенции финансового директора, который отвечает за работу со структурой капитала, эффективность схем снижения затрат всех видов от калькуляции работ по договорам до налогов, так и в компетенции заместителя генерального директора по операционной деятельности в части выручки и рентабельности продаж (работа, направленная на повышение эффективности направлений и договоров, выполнение сроков работ, недопущение превышения сметы затрат на объектах по разным причинам, а также снижение доли брака и оптимизация затрат). Иными словами, для определения мотивации конкретного руководителя этот показатель при оценке необходимо раскладывать на отдельные составляющие и по возможности выявлять значимость каждой из них для определения подхода к системе мотивации.

При рассмотрении возможности детализации EVA по каждому центру доходов или направлению возникла сложность с определением и учетом доли активов для каждого центра доходов внутри одной организации. Показатель EVA пока носит экспериментальный характер, и в настоящее время проводятся расчеты и исследования на примере данных текущих и прошлых периодов с целью установки и достижения определенных значений этого показателя в будущем. Также предстоит разработать поправочные коэффициенты к данной методике. По мнению некоторых специалистов, при достижении целевых значений EVA в бонусы топ-менеджеров могут быть заложены определенные проценты от достигнутого положительного значения EVA.

 

Возможные риски

На этапе согласования концепции и карт показателей можно столкнуться с отсутствием заинтересованности в отношении внедрения ССП у некоторых менеджеров и сотрудников, поскольку новая система добавит определенной ответственности за результаты, работы по подготовке отчетности. Кроме того, внедрение системы позволит сделать деятельность подразделений более прозрачной и подверженной тщательному контролю.

 

Возможные решения

Существует ряд решений сложных вопросов, связанных с внедрением ССП в компании.

1.Можно обеспечить поэтапное динамичное внедрение ССП, вводя ограничения по одному или нескольким представленным направлениям на базе вероятного необоснованного роста трудоемкости сбора и анализа показателей, что зависит от используемых ресурсов (например, отсутствие автоматизации и квалифицированного персонала на некоторых участках процесса).

■Определение начального уровня декомпозиции показателей ССП, например, не ниже третьего иерархического уровня управления («генеральный директор – заместитель генерального директора – начальник управления / директор дочерней структуры»).

■Выбор вектора действия только по наиболее критичным и значимым проекциям, например, «Финансы» и «Рынок» (проекции «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура» могут быть представлены меньшим набором показателей).

■Ограничение концептуального комплекса показателей ССП для выбранных проекций до необходимого, но достаточного набора. Процесс в данном случае определяется индивидуально с учетом возможностей подразделений и их ресурсов, в том числе трудовых. Например, небольшие центры прибыли (дочерние организации) не имеют возможности дополнительно держать в штате даже одного сотрудника, в обязанности которого входит составление определенной отчетности, эти функции выполняет либо бухгалтер, либо представитель операционной службы с отрывом от своих прямых обязанностей. Соответственно, добиться от такого ЦФО сложных периодических отчетов трудно. В любом случае карту согласовывает руководитель ЦФО, поэтому лишнюю, неэффективную и обременяющую информацию он постарается исключить. Тем не менее необходимо обратиться к предыдущему опыту работы с таким подразделением и учесть при разработке карты показателей его слабые стороны и предполагаемые нарушения в составлении отчетов.

■Включение в первоначальную систему сбора только ключевых и наиболее значимых в хозяйственной деятельности компании ЦФО (например, центры доходов).

■На первых этапах акцентируется внимание в основном на работе с оперативными и тактическими показателями для дальнейшего контроля стратегических показателей.

2.Объяснением полезности и результатом внедрения системы может служить то, что вместе с поэтапным включением в работу определенных участков происходит оптимизация документооборота с постепенным отходом от устаревших и / или дублируемых технологий сбора и анализа показателей. В результате информационная аналитическая система компании стремится к централизации.

3.Руководитель подразделения в итоге получает «навигационную карту» (см. табл. 1) размером со стандартный бумажный лист, необходимую для принятия решений по личному набору компетенций. Это является плюсом в первую очередь для самого управленца, который в нужный момент владеет информацией, а не занимается ее поиском в срочном порядке.

4.Коллегиальное обсуждение концептуальных основ ССП в рамках открытой презентации для всех ответственных и заинтересованных лиц компании помогает снять многие вопросы, связанные с внедрением системы. Данное мероприятие также способствует повышению корпоративности (каждый вносит свой публичный вклад в общее решение).

5.Применение механизмов административного воздействия, т. е. руководство должно быть сильно заинтересовано в проекте и осуществлять всестороннюю поддержку его реализации. Изначально такой проект должен быть ориентирован на долгосрочную перспективу.

 

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ. РАБОТА С ОТЧЕТНОСТЬЮ ЦФО (ОПЫТНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ СИСТЕМЫ)

На данном этапе опытной эксплуатации для рабочей группы ставится цель — отработать технологию сбора и анализа блока показателей ССП, отобранных на предыдущем этапе для введения системы в эксплуатацию так, чтобы ее возможности могли использовать все заинтересованные руководители и их сотрудники. Как было сказано выше, для оптимальной «обкатки» системы в условиях отсутствия автоматизации процесса желательно ограничиться минимальным достаточным набором показателей, который одновременно позволяет практически сразу выявить определенные результаты и укрепить значимость ССП в перспективе.

Основными задачами на данном этапе являются:

■создание форм отчетности ключевых центров ответственности и инструкций к ним;

■назначение ответственных сотрудников в каждом ключевом ЦФО для организации отчетности и взаимодействия с рабочей группой по внедрению ССП;

■обеспечение доведения методологии формирования отчетности до ответственных сотрудников ЦФО и решение с ними возникающих вопросов;

■сбор, обобщение и анализ отчетности, контроль исполнения регламента и выявление ошибок и неточностей в рамках единой базы данных;

■разработка системы индикаторов и подготовка отчетности для руководства на основании показателей ССП;

■создание статистической информационной базы для оценки динамики показателей в будущем;

■выявление проблем в эксплуатации системы;

■доработка ССП по результатам практического использования на первом этапе внедрения.

 

Рабочая ситуация

При разработке форм необходимо учесть возможность ошибок и недопонимания деталей методики при дальнейшей работе с отчетностью внутри конкретного центра финансовой ответственности. Во избежание этого важно согласовать разработанные формы и инструкции с руководителями и ключевыми сотрудниками подотчетных подразделений и документально зафиксировать методику с последующей рассылкой документа по соответствующему списку (рис. 2).

Обработка данных

Возникающий при обработке поступающих данных хаос может быть обусловлен недопониманием предложенной методики составления отчетности, отсутствием возможности работы с базой данных в информационной системе, а также низкой квалификацией или отсутствием должного уровня ответственности у исполнителей ЦФО.

Этот фактор, как подтверждает практика, имеет большое значение ввиду трудоемкости проверки и уточнения при составлении свода данных. Таким образом, устранение его в процессе отработки систем коммуникаций с ЦФО (особенно удаленных) обеспечивает серьезный задел качества отчетности в будущем.

 

Проверка и анализ показателей

Между ключевыми и опытными пользователями необходимо также проводить взаимный обмен поступающими данными и показателями с целью проверки информации. На этой первичной стадии могут быть выявлены многие ошибки, что поможет исключить их в дальнейшем, т. к. никто не знает специфики данных лучше, чем ответственный за них специалист.

Например, информация о поступлении денежных средств проверяется совместно с финансовыми службами, а о произведенной готовой продукции промышленных дочерних структур — совместно с управлением головной компании, которое курирует производственное направление холдинга.

Также при анализе информации для исключения возможной несопоставимости с другими аналитическими разрезами данных в компании необходимо найти и включить в технологию анализа проверочные взаимосвязи данных концептуальной ССП и показателей разного уровня (в том числе и поступающих в другие подразделения), например:

■детализация реестров договоров конкретных ЦФО по сумме должна совпадать с общим портфелем заказов компании, при несоответствии необходимо провести анализ и декомпозицию ситуации до ключевого фактора;

■при закрытии бухгалтерских периодов можно отслеживать динамику дебиторской задолженности, например по месяцам, и ее суммарное соответствие фактическим квартальным и годовым результатам;

■данные, предоставляемые нарастающим итогом, должны совпадать с суммой их детализации, изменения в более мелких периодах должны сопровождаться и подтверждаться корректировками соответствующих периодов (табл. 2).

■необходимо проводить анализ фактических показателей ССП и существующих планов и рабочего бюджета компании для сопоставления результатов в различных отчетных периодах;

■в дальнейшем следует дорабатывать и вводить новые механизмы проверки данных.

Согласно данным табл. 2 некоторые оперативные показатели, получаемые ежемесячно к 5-ому числу следующего за отчетным месяцем, нарастающим итогом к 5 апреля могут отличаться от данных, получаемых в квартальном бухгалтерском отчете 25 числа того же месяца. В данном случае отклонение, которое не сопровождалось пояснением в отчете, служит индикатором и при необходимости в соответствии с отраслевой спецификой показателей должно контролироваться на предмет возможного искажения информации или ошибочности предоставляемых данных от ЦФО.

Графический пример анализа, проведенного с учетом некоторых показателей дочерних организаций, показан на рис. 3.

По графику видно, что у отмеченной организации остаток текущего портфеля заказов до конца финансового года превышает выполненные за десять месяцев объемы. Данная ситуация, после исключения технической ошибки, может свидетельствовать о простоях в предыдущих периодах, а также сигнализировать о риске невыполнения остаточного планового объема в текущем году и переносе части объемов на следующий финансовый год, что требует дополнительного изучения для принятия управленческого решения по данной организации.

Обобщение возможных рисков

Резюмируем информацию о рисках и трудностях, которые могут возникнуть при внедрении системы сбалансированных показателей на данном этапе.

1.Разные люди — разные мнения. Доведение методики составления отчетности до ответственных сотрудников удаленных ЦФО. Способы борьбы с игнорированием методик (например, в графе «Сумма с НДС нарастающим итогом» ставится цифра без НДС). Не учитывается нужная единица измерения величин при составлении отчета и т. д.

2.Сложность нормирования и обобщения показателей по группам. В разных отраслях и направлениях, в том числе носящих сезонный характер, существуют свои нормативы и подходы к оценке. Например, значения показателей ликвидности не всегда должны соответствовать средним нормативным значениям, более того, меры по их увеличению могут отрицательно сказаться на деятельности компании, т. к. существует разница между математическим и экономическим смыслом данного коэффициента (например, снижение текущих обязательств при росте оборотных активов не всегда экономически и политически оправдано).

3.Человеческий фактор победил? Методические и технические ошибки в отчетности ЦФО повторяются снова.

4.Продолжаем работать вручную.

 

Возможные решения

Перечислим возможные решения возникающих на данном этапе проблем.

1.Важным этапом реализации проекта является написание и рассылка инструкции по составлению отчетов. Необходимо, чтобы конечную редакцию инструкции согласовали разные руководители ключевых подразделений на предмет понятности и достаточности представленной в них информации. Выявление недобросовестных исполнителей, а при необходимости и применение методов административного воздействия, поскольку обычно под отчетом подписывается руководитель ЦФО, подобного рода ошибки в первую очередь компрометируют его работу.

2.Необходима наработка статистики для нормируемых показателей. Как на начальном этапе, так и в дальнейшем, можно использовать динамический и частично ретроспективный анализ показателей. Подготовка сводной отчетности по определенным направлениям деятельности (например, промышленность, капитальное строительство, инжиниринг).

3.Если проблема кроется в некорректно составленной методологической инструкции, то ее стоит пересмотреть, поскольку она может содержать ошибки и разночтения с самой формой отчета. Также следует определить слабые звенья цепочки подготовки и передачи информации с целью корректирующих управленческих воздействий.

4.Если нельзя сразу применить автоматизированную систему учета для обобщения и анализа показателей, можно воспользоваться имеющимися программными средствами, например, электронными таблицами и базами данных для построения отчетности, предусмотрев возможность переноса базы данных в будущем в комплексную систему управления компании.

 

ПРОМЫШЛЕННАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ СИСТЕМЫ. ДАЛЬНЕЙШЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ССП

Совершенствование методик анализа

Необходимо применять разные методы контроля, проверки и сопоставления данных:

■соблюдение условия взаимной непротиворечивости информации (сопоставление аналогичных данных с управленческой и бухгалтерской отчетностью ЦФО) желательно в рамках информационной системы;

■динамическое сопоставление по периодам отчетности (анализируются аналогичные либо предыдущие отчетные периоды);

■нормативное сопоставление (когда показатель выше или ниже существующего или планового норматива).

На данном этапе может проводиться работа по интеграции элементов ССП и действующей системы менеджмента качества (ISO) в рамках соответствия целей в области качества организации и задач сбалансированной системы показателей, написания методологических инструкций к процессу, а также корректировки действующих схем коммуникаций структурных подразделений в отношении ССП компании.

 

Гибкость системы

Систему собираемых показателей необходимо оптимизировать на основании изменения процессов и технологий внутри компании.

Например, практика получения нефинансовых показателей от удаленных дочерних организаций, которые могут быть документально не подтвержденными (количество всех видов поступающих нареканий по продукции и услугам, в случае если учитываются любые нарекания, например, выраженные по телефону или устно), показала, что трудозатраты на отслеживание и анализ точности таких данных в значительной мере превышают на данном этапе их полезность. Поэтому использование в работе подобных показателей является в данный момент нецелесообразным. Следовательно, можно ограничиться сбором данных об официальных рекламациях и исковой работе с контрагентами.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе внедрения сбалансированной системы показателей в компании возникают

различные преграды в виде финансовых, политических и человеческих факторов, в результате чего на разных этапах внедрения возможен частичный отход от первоначальной концепции и изменение сроков реализации проекта в большую сторону. Тем не менее в процессе внедрения ССП были достигнуты положительные результаты.

1.Централизованы основные процессы учета данных и установлена регламентная связь между оперативным и тактическим уровнями информационного обеспечения.

2.Налажена в соответствии с регламентом технология сбора и анализа оперативных и тактических показателей, более четко и оперативно отрабатываются неточности и ошибки в отчетах в сравнении с начальными этапами внедрения, приведены в соответствие действующие технологии анализа, результатами которого пользуются ключевые менеджеры разных уровней управления компании.

3.Сделаны шаги в направлении структурированности и оптимизации отчетности, операционных и финансовых служб для разных потребителей информации о финансово-хозяйственной деятельности компании. Это помогло исключить некоторые дублирующие функции подразделений в процессе внедрения.

4.Исчезло большинство хаотических запросов разной финансовой и нефинансовой информации, в том числе непроверенной и противоречивой.

5.Возникли предпосылки для отказа от части используемых ранее, но устаревших форм и методик отчетности.

6.Проводится работа по организации соответствия элементов ССП требованиям стандарта ISO. Данный процесс подлежит описанию в виде методологических инструкций, корректируются ранее утвержденные схемы коммуникаций подразделений в рамках ISO.

7.Проводится анализ выполнения стратегической программы развития в методологическом разрезе ССП.

8.Заложены перспективы для контроля и своевременного регулирования стратегических целей в рамках стратегического управления.

9.В результате сложилась база и серьезные предпосылки для дальнейшего развития ССП в компании.

Следующая цель в рамках концепции сбалансированной системы показателей — совершенствование ССП компании по основным направлениям:

■автоматизация модулей ССП и их интеграция с внедряемой автоматизированной системой;

■приведение фактических показателей ССП разного уровня в соответствие новым аналитическим разрезам системы бюджетирования как финансовой части единой стратегии;

■дальнейшее поэтапное введение в рамки действующей системы индикаторов, обозначенных на этапе создания концепции ССП;

■исключение из ССП устаревших технологий или потерявших актуальность показателей;

■дальнейшее продвижение ССП внутри компании;

■совершенствование системы мотивации в соответствии с результатами, получаемыми с помощью системы показателей;

■дальнейшая наработка статистической информации в целях создания разных моделей анализа и внутренних нормативов для некоторых показателей.

ЛИТЕРАТУРА

1.Внедрение сбалансированной системы показателей. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 480 с.

2.Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 269 с.

3.Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. — М.: Вильямс, 2004. — 304 с.

4.Статьи и материалы с информационных интернет-ресурсов www.cfin.ru,www.fd.ru.

 

Автор:

Швецов А. Г. — главный специалист планово-экономического отдела, заместитель руководителя рабочей группы внедрения сбалансированной системы показателей, ОАО «Газавтоматика» ОАО «Газпром» (внедрение комплексных автоматизированных и инжиниринговых проектов на объектах газовой отрасли) (г. Москва)

Журнал УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 03(11)2007

Оцените статью
Adblock
detector