Статья посвящена тому, каким образом руководители организаций могут управлять бизнесстратегией, развивать корпоративную культуру, а также получать сведения о том, как корпоративная культура связана с эффективностью. Согласование стратегии и культуры в компании — это возможность создать ценность и получить доход, повысить мотивацию и лояльность сотрудников и сделать рабочие команды высокоэффективными [14].
Организации представляют собой совокупность ценных ресурсов, которые делают их конкурентоспособными [4]. В рамках этой структуры разную эффективность компаний можно объяснить различиями в их возможностях и ресурсах, в том числе в корпоративной культуре. Если ресурсы организации обладают характеристиками VRIO, т.е. являются ценными (valuable), редкими (rare), сложно копируемыми (difficult to imitate) и используются в масштабах всей организации (organization-wide), с их помощью можно обеспечить основу для устойчивого конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество, в свою очередь, должно способствовать повышению эффективности компании и получению прибыли, превышающей средние показатели.
Существующие теории обстоятельств и модели стратегического выбора [5] основываются на предположении, что ресурсы и тип стратегии находятся во взаимодействии, в результате которого компания добивается определенных результатов. Дж. Пфеффер, например, отмечает: «Согласно общепринятому мнению, которое выражается преподавателями многочисленных курсов по управлению человеческими ресурсами в бизнес-школах и часто высказывается в статьях, необходимо, чтобы практика управления обуславливалась определенной стратегией фирмы в отношении продукта» [20, с. 56]. Придерживаясь этого общепринятого мнения, при формулировании и реализации общей стратегии используют как материальные ресурсы (такие как финансовые и материальные активы), так и нематериальные (такие как человеческие ресурсы и корпоративная культура) [17, 22]. Компания с большей вероятностью получит конкурентное преимущество за счет нематериальных, а не материальных ресурсов, т.к. первые обычно обладают характеристиками VRIO: они ценные, редкие и их сложно скопировать [3, 12]. Сложные в социальном отношении ресурсы, такие как корпоративная культура, уникальны. Таким образом, менеджеры могут привести практику управления в соответствие с выбранной общей стратегией и сформировать корпоративную культуру, которая дополняла бы ее. Дж. Пфеффер, который может и не разделять эту точку зрения, обобщает ее следующим образом: «Компаниям, следующим «прямой» стратегии, основанной на дифференциации услуг, качества или продукта, необходимо придерживаться практических методов управления, предполагающих высокую вовлеченность персонала и его преданность организации; компаниям, следующим стратегии, основанной на минимизации затрат, следует стремиться к тому, чтобы стратегия была в большей степени «тейлоровской», направленной на контроль» [20, с. 56].
Статья посвящена вопросу «соответствия» между стратегией и культурой, и особое внимание в ней уделяется практической возможности такого определения и измерения культуры, которое позволило бы рассматривать ее вместе с бизнес-стратегией. Обсуждается вопрос, существует ли общий для всех организаций тип корпоративной культуры, обладающей характеристиками VRIO, или это зависит от бизнес-стратегии конкретной компании. Предполагается, что менеджеры управляют корпоративной культурой, и эта сложная для понимания, но важная концепция, безусловно, вызывает у них затруднения. Автор надеется, что данная статья в какой-то степени прояснит этот вопрос.
ХОД ИССЛЕДОВАНИЯ
Если корпоративную культуру можно рассматривать как ресурс, обладающий характеристиками VRIO, то какие типы культуры соответствуют различным бизнес-стратегиям? Существует ли оптимальный тип культуры, не зависящий от общей бизнес-стратегии? Как видите, в статье противопоставляются два подхода: традиционный, предполагающий зависимость между культурой и стратегией (культура определяется соответствующим ей типом стратегии) и универсальный, в рамках которого утверждается, что вне зависимости от выбранного компанией типа стратегии существует определенный тип корпоративной культуры, превосходящий другие типы.
Вопрос, который изучается в данной статье, заключается в том, существует ли систематическое взаимодействие между стратегией и организационной культурой. Для анализа были собраны данные, с помощью которых можно проверить существование определенного соответствия между стратегией и культурой на основе общих характеристик, включающих способность компании справляться с неопределенностью окружения. Уровень неопределенности окружения фирмы частично формирует ее стратегию [11, 17]. Тип культуры компании является одним из находящихся в ее распоряжении ресурсов, которые могут помочь ей справиться с этим фактором, проявляющимся в виде изменений окружения и его сложности [16].
Авторы предыдущих исследований [17-18] пришли к выводу, что компании, использующие опережающие стратегии, сталкиваются с более непредсказуемым окружением по сравнению с теми, которые применяют оборонительные стратегии. В. Говиндараджан указывает на то, что такая же зависимость существует и для стратегий в модели М. Портера: компании, использующие стратегии дифференциации, действуют в более неопределенном окружении, чем их конкуренты со стратегиями низких затрат [11].
Согласно исследованию корпоративной культуры и эффективности Дж. Коттера и Дж. Хескетта, адаптивный тип культуры является более подходящим не только для взаимодействия с неопределенным окружением, но и для реализации опережающих стратегий / стратегий дифференциации, которые обычно выбираются в данных условиях. Неадаптивный тип культуры со свойственными ему нормами поведения, с помощью которых поддерживается контроль и устойчивость, с большей вероятностью выберут организации, сталкивающиеся со сравнительно простым и устойчивым окружением и применяющие стратегии низких затрат, или оборонительные стратегии [16].
Для вторичного анализа автор получил данные от более 2600 сотрудников (n = 2662) более чем 300 (n = 311) организаций. В выборку вошли организации из широкого круга отраслевых групп, как из производственного сектора экономики, так и из сферы услуг. Их размер варьировался от индивидуальных предпринимателей с несколькими наемными работниками до крупных корпораций с десятками тысяч сотрудников. Были собраны данные, касающиеся производственной культуры подразделений, в которых работали сотрудники, а также изучены факторы, определяющие рассматриваемые типы культур и результаты формирования культуры того или иного типа. Кроме того, были установлены типы общей бизнес-стратегии организаций.
ИЗМЕРЕНИЯ
В исследовании использовался опросник по организационной культуре (organizational culture inventory, OCI), позволяющий оценить 12 норм поведения, разделенных на три группы факторов:
1)конструктивные;
2)пассивно-оборонительные;
3)агрессивно-оборонительные.
К каждой норме поведения относятся 10 пунктов, таким образом, всего их в опроснике 120. Обоснованность и достоверность используемых шкал доказана, т.к. они получили оценку и были описаны в ряде исследований и журнальных статей [8, 14].
Автор разработал отдельный опросник для руководителей высшего звена, позволяющий получить дополнительные данные от топ-менеджеров исследуемых подразделений. Он использовался для оценки бизнес-стратегии по трем основным направлениям:
1)стратегия дифференциации или стратегия лидерства по затратам;
2)спектр услуг, связанных с продуктом;
3)выпуск нового продукта.
Пункты и шкалы опросника можно получить у автора статьи.
ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ТЕОРИИ
Дж. Барни предположил, что обоснованным подходом к пониманию конкурентных преимуществ является подход, при котором они рассматриваются как слабые либо сильные стороны, а затем используется классификация возможностей компании [4]. Этот «ресурсный» подход шире традиционного, связанного с окружением, при котором внимание направлено на внешние возможности и угрозы. Как отмечает Дж. Барни, ресурсы могут дать организации конкурентное преимущество, если помогают противостоять угрозам со стороны окружения, являются редкими и конкурентам непросто скопировать их или заместить ими свои ресурсы (характеристики VRIO). Автор попытался использовать данную концептуальную основу для анализа корпоративной культуры как важнейшего ресурса организации [4]. Этот общий подход к ресурсам, основанный на характеристиках VRIO, имеет более широкое применение: его можно использовать и при управлении другими человеческими ресурсами компании.
Основополагающий принцип антропологии заключается в том, что все культуры в той или иной мере уникальны. Эта особенность культуры выражается в невозможности воспроизвести ее: одна компания не может скопировать культуру другой в полном объеме. Невозможно «вскрыть и разобрать» корпоративную культуру, как айпод.
На основе оценки своих конкурентных возможностей и внутренних ресурсов компании выбирают так называемые типичные бизнес-стратегии, позволяющие им конкурировать на рынке. Согласно модели М. Портера, они могут выбрать либо стратегию минимизации затрат, либо стратегию дифференциации [22]. В концепции Р. Майлза и Ч. Сноу в качестве типичных стратегий предлагаются опережающая и оборонительная [17]. В обеих моделях представлены промежуточные варианты между двумя стратегиями, а также ситуации, когда выбрать четкую стратегию невозможно.
Обе бизнес-модели подразумевают, что для компаний существует оптимальный способ стать конкурентоспособными в своем окружении при определенных внутренних характеристиках. Основная бизнес-стратегия, которую компания выбирает, чтобы конкурировать на том или ином товарном рынке, должна относиться к определенному типу.
Сочетая внутренний и внешний подходы, можно увидеть, как внешние силы формируют стратегический выбор организации.
С точки зрения стратегического выбора культуру можно считать ценной, если в компании поощряется принятие рисков и креативность, а в отрасли промышленности, к которой она относится, важны инновации и разработка новых продуктов. Например, компании Sony, 3M, Motorola и Apple конкурируют в области, где основным условием выживания являются инновации и предполагается, что корпоративная культура развивается и ее нормы поведения направлены на поощрение инноваций [21]. Если в компании сочетаются правильные инновационные нормы поведения и технологические компетенции, она способна успешно реагировать на новые возможности окружения; в этом смысле культура организации (нормы поведения и поощрение инноваций) должна считаться ценным стратегическим ресурсом.
В последние десятилетия мы наблюдали множество примеров компаний, принадлежащих к одним отраслям промышленности, которые достигли абсолютно разных результатов. В то время как Apple процветала, Sony испытывала серьезные трудности; Nucor и Wal-Mart преуспевали, а USX и Sears боролись за выживание. Согласно ресурсному подходу, компании, придерживавшиеся стратегии низких затрат (Sony, USX и Sears), обладали сильной культурой с устоявшимися традициями, которая помешала им распознать и использовать новые возможности в своей отрасли. Их успешные конкуренты (Apple, Nucor, Wal-Mart) смогли развить рациональную, гибкую и поощряющую предприимчивость культуру, позволившую найти и применить новые стратегии.
При определении сравнительной ценности организационной культуры как внутреннего ресурса необходимо установить связь между внутренними ресурсами и возможностями компании, с одной стороны, и ее внешними возможностями и угрозами — с другой. Таким образом, организационные ресурсы наиболее ценны, если помогают использовать внешние возможности и нейтрализовывать угрозы. Путем объединения модели общей бизнесстратегии и ресурсного подхода мы можем рассматривать такой ресурс, как культура компании, с точки зрения его возможной стратегической ценности. С практической точки зрения результаты могут помочь компаниям выделить вероятные возможности и угрозы, которые можно использовать путем усиления определенных особенностей ценного ресурса. Частично это связано с тем, что, как упоминалось выше, культура — сложное в социальном отношении внутриорганизационное явление, ее трудно скопировать, и поэтому она представляет собой нечто уникальное. Сложные в социальном отношении активы включают ресурсы, которые невозможно запатентовать и повторить в точности, такие как репутация, доверие, командная работа, сотрудничество и дружеские отношения. Менеджеры могут получить выгоды от применения новых подходов к созданию подходящей культуры — такой, которая позволяет использовать возможности и нейтрализовать угрозы окружения [3].
СТРАТЕГИЯ И КУЛЬТУРА: СРАВНЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ
Данное исследование позволяет увидеть, как типы бизнес-стратегий связаны с разными типами корпоративной культуры. Основная предпосылка, лежащая в основе подхода, предполагающего зависимость между стратегией и культурой, состоит в том, что компаниям, выбравшим стратегию определенного типа, требуются нормы корпоративной культуры, которые будут отличаться от норм организаций, которые приняли стратегию другого типа [10, 13]. Зависимость требует соответствия рассматриваемых явлений друг другу. При данном подходе менеджеры будут действовать согласно утверждению, что организации, которые добиваются зависимости между типом культуры и типом стратегии, превосходят компании, которые этого не делают [1]. В этом случае менеджеры будут создавать или видоизменять системы и структуры компании, помогающие внедрить и укрепить тот вид культуры, который необходим для эффективной реализации стратегии выбранного типа. Управленческие инициативы в этом направлении будут основаны на межличностных отношениях определенных видов, связанных с построением линий поведения, которых потребует выбранная стратегия. Например, компания Hewlett-Packard, которая придерживается опережающей стратегии (стратегии дифференциации), может осознанно развивать корпоративную культуру, особое значение в которой придается принятию рисков, индивидуальности и инновациям. Напротив, Emerson Electric, конкурирующая за счет низких затрат, может применять оборонительную стратегию (стратегию низких затрат) и формировать культуру, в которой ценится экономность, внимание к деталям и дисциплина [19]. В обоих случаях корпоративная культура должна соответствовать выбранной стратегии и поддерживать ее.
Методология согласования типа стратегии и культуры включает:
■выявление существующей в организации производственной культуры;
■сравнение культурных норм поведения и ожиданий со стилем руководства, который требуется от менеджеров для реализации стратегии определенного типа, и с задачами, которые необходимо для этого выполнить;
■разработка организационных подходов, предназначенных для реагирования на несовместимые характеристики взаимосвязи стратегии и культуры.
Теоретически применение данной методологии и установление с ее помощью связей должно привести к желаемому соответствию между типом культуры и стратегией [2].
Альтернативой вышеуказанного способа является «универсальный» подход, предполагающий, что независимо от общей стратегии компании существует тип культуры, в целом превосходящий остальные. Основные различия между этими двумя подходами по-прежнему остаются темой для обсуждения и споров в области менеджмента.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Исследование было посвящено организационной культуре и эффективности компании, обусловленным выбранным организацией типом стратегии. При его планировании рассматривались два теоретических подхода, которые, возможно, соперничают между собой: универсальный подход, при котором утверждается, что адаптивный / конструктивный тип культуры оптимален независимо от используемой организацией стратегии, и подход, основанный на теориях стратегического менеджмента, согласно которому различным типам культуры соответствуют различные типы стратегии. В ходе исследования была изучена связь между культурой и эффективностью компании в зависимости от типа бизнес-стратегии, которая в ней используется. Это дало возможность выяснить, существует ли соответствие и тесная связь между различными типами культуры и результатами использования различных типов стратегий, или независимо от стратегии существует единственный оптимальный тип культуры.
Полученные данные были подвергнуты статистическому анализу, обобщенные результаты которого приводятся ниже. Прежде всего они касаются стратегии как связующего звена между культурой и результатами деятельности компании, такими как качество продукта. Исследование показало, что при выявлении связи между стратегией и результатами тип общей стратегии компании менее важен, чем тип культуры, которой придерживается организация. Было выявлено, что независимо от типа выбранной компанией стратегии конструктивные культурные нормы (описание типов культуры вы можете найти в Приложении) положительно, а оборонительные нормы отрицательно связаны с качеством.
В целом выводы, сделанные в ходе данного исследования, подтверждают общее предположение о важности культуры: расхожее утверждение «плохая культура погубит любую хорошую стратегию» не лишено оснований. Организациям можно порекомендовать управлять культурой как стратегическим ресурсом, устанавливая гибкие, адаптивные и конструктивные культурные нормы независимо от типа реализуемой стратегии. Таким образом, конструктивный тип культуры превосходит оборонительный и подходит не только компаниям со стратегией дифференциации / опережающей стратегией, но и организациям, следующим стратегии низких затрат / оборонительной стратегии.
Можно сделать вывод, что для достижения высокой эффективности компании ее руководству необходимо, во-первых, понять особенности своего бизнеса и отрасли промышленности, к которой он относится, и применить эти знания для разработки адекватной стратегии, а во-вторых, сформировать адаптивную конструктивную культуру и придерживаться ее вне зависимости от выбранного типа стратегии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В области менеджмента до сих пор нет единого мнения о том, как организационная культура помогает компаниям реагировать на сигналы рынка, создавать организационное единство и реализовывать стратегию. Согласно результатам данного исследования, культура создается и распространяется посредством множества механизмов, включая планирование рабочего процесса, стили руководства, практику управления человеческими ресурсами, распределение власти и другие определяющие факторы. Таким образом, управление культурой может иметь большое влияние на организацию и менеджерам необходимо понимать, как его осуществлять с учетом того, что определенные культурные нормы могут быть как функциональными, так и дисфункциональными вне зависимости от стратегии компании.
В результате исследования были получены доказательства, подтверждающие правильность универсального подхода, согласно которому при управлении сотрудниками и организациями предпочтительны определенные практика, принципы и программы [20]. В цели исследования не входило разрешить спор о том, какой подход лучше: предполагающий зависимость между культурой и стратегией или универсальный; вместо этого автор попытался найти компромисс между данными точками зрения. Автор предполагает, что основной универсальный подход (выбор конструктивного или оборонительного стиля культуры) сочетается с ситуационной зависимостью (т.е. выбором стратегии дифференциации или стратегии низких затрат), и это сочетание в разной степени влияет на работу и результаты деятельности организации. На практике эти теории не конкурируют между собой, а работают одновременно.
Одно из очевидных ограничений исследования связано с сущностью результатов, выбранных в качестве критериальных переменных: они
относятся к организационному поведению и не являются экономическими или финансовыми. Мы располагали данными о росте доходов лишь по небольшой подгруппе выборки, и эти данные не были включены в результаты исследования ввиду их недостаточной робастности. Таким образом, у нас не было возможности измерить финансовые или экономические результаты, и мы можем говорить только о тех из них, которые относятся к восприятию и поведению.
ЛИТЕРАТУРА
1.Arthur J.B. (1994). «Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover». Academy of Management Journal, Vol. 37, pp. 670-687.
2.Badovick GJ., Beatty S.E. (1987). «Shared organizational values: measurement and impact upon strategic marketing implementation». Academy of Marketing Science, Vol. 15, No. 1, pp. 19-26.
3.Barney J. (1986). «Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage?» Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3, pp. 656-665.
4.Barney J. (1991). «Firm resources and sustained competitive advantage». Journal of Management, Vol. 17, pp. 99-120.
5.Child J. (1972). «Organizational structure, environment, and performance». Sociology, Vol. 6, No. 1, pp. 1-22.
6.Cooke R.A., Lafferty J.C. Organizational Culture Inventory. — http://www.humansynergistics.com/Products/OrganizationDevelopment/ OrganizationalCultureInventory.
7.Cooke R.A., Rousseau D.M. (1988). «Behavioral norms and expectations: a quantitative approach to the assessment of organizational culture». Group & Organization Studies., Vol. 13, pp. 245-273.
8.Cooke R.A., Szumal J.L. (1993). «Measuring normative beliefs and shared behavioral expectations in organizations: the reliability and validity of the organizational culture inventory». Psychological Reports, Vol. 72, pp. 1299-1330.
9.Cooke R.A., Szumal J.L. (2000). «Using the organizational culture inventory to understand the operating cultures of organizations». Handbook of Organizational Culture and Climate. Sage Publications, San Francisco, CA.
10.Delery J.E., Doty D.H. (1996). «Modes of theorizing in strategic human resource management: test of universalistic, contingency, and configurational performance predictions». Academy of Management Journal, Vol. 39, pp. 802-835.
11.Govindarajan V. (1988). «A contingency approach to strategy implementation at the business-unit level: integrating administrative mechanisms with strategy». Academy of Management Journal, Vol. 31, pp. 828-853.
12.Hamel G., Prahalad C.K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, MA.
13.Joyce W.E., Slocum J.W. (1990). «Strategic context and organizational climate». In: Schneider B. Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass, San Francisco, CA.
14.Klein A.S. (2003). Organizational Culture and Business Strategy; Culture as a Source of Competitive Advantage. University of Illinois at Chicago, Chicago, IL.
15.Klein A.S., Masi R.J., Weidner C.K. (1995). «Organizational culture, distribution and amount of control, and perceptions of quality: an empirical study of linkages». Group and Organizational Management, Vol. 20, No. 2, pp. 122-148.
16.Kotter J. P., Heskett J.L. (1992). Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York, NY.
17.Miles R.E., Snow C.C. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. McGraw-Hill, New York, NY.
18.Miles R.E., Snow C.C. (1984). «Designing strategic human resource systems». Organizational Dynamics, Vol. 31, No. 1, pp. 36-52.
19.Miles R.E., Snow C.C., Sharfman M.P (1993). «Industry synergy, variety, and performance». Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 163-177.
20.Pfeffer J. (1998). The Human Equation. Harvard Business School Press, Boston, MA.
21.Prahalad C., Hamel G. (1990). «The core competence of the corporation». Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, pp. 79-91.
22.Porter M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York, NY.
ПРИЛОЖЕНИЕ.
12 стилей организационной культуры, измеряемых в OPI
Конструктивные нормы. В конструктивной культуре приветствуется взаимодействие между членами организации и подход к выполнению задач, который помогает им удовлетворить потребности высшего порядка. Такой культуре свойственны следующие нормы: достижение успеха, самоактуализация, гуманизм, аффилиация.
Достижение успеха. Культура, которой присуща норма достижения успеха, свойственна организациям, где ценятся сотрудники, ставящие собственные цели и достигающие их. Ожидается, что они формулируют сложные и интересные, но реалистичные цели, разрабатывают планы для их достижения и увлеченно им следуют (установка высоких стандартов).
Самоактуализация. Культура самоактуализации свойственна организациям, в которых ценится качество, а не количество сделанной работы, а также творческий подход, важным является как выполнение задачи, так и личностный рост. Приветствуется, если члены организации получают удовольствие от работы, занимаются саморазвитием, берутся за новые и интересные виды деятельности (оригинальный и независимый образ мыслей).
Гуманизм. Культура, в которой поощряется гуманистический подход, свойственна организациям, способ управления которыми предполагает участие сотрудников и центральную роль личности в компании. От членов организации ожидается готовность прийти на помощь, конструктивность, открытость при взаимодействии друг с другом (помощь другим в росте и развитии).
Аффилиация. Аффилиативная культура характерна для организаций, в которых большое значение придается конструктивным межличностным отношениям. От членов организации ожидают доброжелательности, открытости и способности оценивать удовлетворенность членов их рабочей группы (дружеские отношения с коллегами).
Пассивные / оборонительные нормы. Пассивно-оборонительной культуре, при которой члены организации полагают, что взаимодействие с людьми должно происходить в форме, которая не угрожает их собственной безопасности, свойственны следующие нормы: одобрение, традиционность, зависимость и уклонение.
Одобрение. Культура, в которой принята норма «одобрение», характерна для организаций, в которых сотрудники избегают конфликтов, а межличностные отношения доставляют им радость, по крайней мере на первый взгляд. Члены организации чувствуют, что должны соглашаться с другими, добиваться их одобрения, нравиться им (согласие с мнением других).
Традиционность. Традиционная культура характерна для консервативных организаций, управление которыми осуществляется на формальной основе. Ожидается, что члены организации подчиняются правилам и производят хорошее впечатление (обязательное следование принятой политике и соблюдение установленного порядка).
Зависимость. Зависимая культура характеризует организации, в которых установлена управленческая иерархия, и участие сотрудников в управлении не предполагается. Централизация принятия решений в таких организациях приводит к тому, что их члены делают только то, что им говорят, и согласовывают все свои решения с вышестоящими руководителями (привлекательна для сотрудников, обладающих властью).
Уклонение. Культура уклонения характеризует организации, в которых сотрудников не вознаграждают за успехи, но наказывают на ошибки. В результате такой системы наказаний члены организации перекладывают ответственность на других, чтобы исключить любую возможность обвинения в ошибке (ожидание действий от других).
Агрессивные / оборонительные нормы. Агрессивно-оборонительная культура, в которой от членов организации ожидается решительный подход к защите своего положения и обеспечению безопасности, характеризуется следующими нормами: оппозиционность, власть, конкуренция, перфекционизм [8, с. 1302].
Оппозиционность. Оппозиционная культура характерна для организаций, в которых поощряются столкновения и негативизм. Члены таких организаций добиваются влияния в компании с помощью критики, выступая против предложений других (указание на недостатки).
Власть. Культура, которой свойственна норма «власть», характерна для организаций, в которых не предполагается совместное участие сотрудников в управлении. Должность каждого члена компании предполагает определенную власть, благодаря которой формируется структура компании. Члены организации полагают, что будут вознаграждены, если будут брать на себя ответственность, контролировать подчиненных и одновременно откликаться на требования руководителей (построение основы для собственной власти).
Конкуренция. В конкурентной культуре ценится победа: члены организации вознаграждаются, если превосходят друг друга. Сотрудники действуют в рамках структуры «победа — поражение» и полагают, что должны работать против конкурентов (а не вместе с ними), чтобы быть замеченными (превращение работы в соревнование).
Перфекционизм. Культура перфекционизма присуща организациям, в которых ценится настойчивость и упорный труд. Члены организации полагают, что никогда не должны допускать ошибок, обязаны следить за всем и работать сверхурочно для достижения четко поставленных и подробно описанных целей (осуществление действий идеальным образом) [6].
Перевод Л. Рубченко.
Источник: Journal of Business Strategy, Vol. 32, No. 2,2011, pp. 21-28. Печатается с разрешения Emerald Group Publishing Limited.
Автор:
Кляйн Эндрю — MBA, доктор философии, адъюнкт-профессор Школы бизнес-управления Американского университета в Шардже с 2007 г. Был директором по национальным вопросам бизнес-программ в Университете Деври в Чикаго (г. Шарджа, Объединенные Арабские Эмираты)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ■ 04(20)2013