Ценностное управление

Ценностное управление — это надситуативная реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих и специфических, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. К любому определению требуются комментарии; мы так и поступим: подробно разберем его.

 

Реализация — не намерение поступать определенным образом, а реально совершаемые поступки и принимаемые решения. В нашем случае имеются в виду поступки и решения сотрудников компании. Корпоративные ценности, написанные на дорогой бумаге и вывешенные на всеобщее обозрение, не имеют никакого отношения к ценностному управлению, если ими не пользуются все сотрудники в повседневной деятельности. Приоритеты компании — это то, чем люди руководствуются в момент принятия решения, а не то, чем они объясняют свои поступки.

 

У некоторых начальников есть стойкое неприятие разговоров о ценностях и философии бизнеса. Им кажется, если об этом не заботиться, все будут хорошо работать, так как люди желают себе добра и пользы. Наивно полагать, что система ценностей сложится должным образом под влиянием случайных событий и людей. Истинную власть над компанией имеет человек или группа лиц, способных устанавливать свои правила игры (набор инструкций о том, как вести себя в той или иной «игровой» ситуации). Трудовая деятельность — один из форматов подобной «игры».

 

Надситуативнаяреализация. Приоритеты существуют отдельно от бизнес-процессов. Один и тот же бизнес-процесс может выполняться посредством самых различных приоритетов. Вследствие этого мы каждый раз будем получать неодинаковые результаты. Представим ситуацию: загрузка багажа в самолет (относительно простой бизнес-процесс). У нас есть три команды грузчиков. Приоритетом первой команды является время погрузки. Вторая команда делает акцент на личных взаимоотношениях и поиске новых впечатлений. Третья руководствуется приоритетом «выполнение правил погрузки». Конечно, мы доверим чемодан последним. Однако вдруг выясняется, что приоритет «выполнение правил» вступает в дело, только если в багаже нечем «поживиться»… Все три команды грузчиков выполнят бизнес-процесс, но результаты погрузки будут разными. Необходимость учета приоритетов личности определяется тем, что человек не автомат и его нельзя запрограммировать на буквальное следование инструкциям.

Ценностное управление находится над такими понятиями менеджмента, как регламент, бизнеспроцесс, стиль управления, сфера деятельности компании и пр. Доминируя над всеми управленческими процессами, оно добавляет свою специфику во все решения и поступки сотрудников. В этом смысле исследовать приоритеты организации с одинаковым успехом можно и на заседании совета директоров, и общаясь со службой поддержки клиентов.

Регулярный менеджмент — это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на такую систему неизбежен для каждой развивающейся компании. Необходимость регулярного менеджмента определяется осложнением бизнес-процессов растущей компании и организационной иерархии. Например, для маленького семейного кафе с тремя сотрудниками — членами одной семьи подобное управление объективно не нужно: работники ориентируются на предыдущий опыт и инициативу, регламенты, записанные на бумаге, не требуются. Когда таковые появляются, скорее всего, у работников проблемы с коммуникацией. Если относительно крупная компания не предоставила сотрудникам регламенты и стандарты работы, она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом.

Отсутствие ценностных инструкций со стороны компании говорит о ее безразличии к своей культуре, традициям и конкурентным преимуществам. Вероятно, и вам знакома ситуация «размывания» изначально сильной и привлекательной корпоративной культуры. Как это происходит? Когда фирма с сильной корпоративной культурой начинает активно набирать новичков и не заботится об их адаптации к ценностным приоритетам, не «обращает в свою веру», то в определенный момент оказывается, что людей, которые руководствуются своими персональными приоритетами, так много, что «старички» теряют контроль над традициями. Старожилы сокрушаются: «Как такое могло случиться? Нас никто не обращал в «корпоративную веру», но мы работали как единое целое, и у нас была прекрасная компания, а сейчас — цирк какой-то!» Правильно, они сами создавали сильную культуру компании, преодолевая различные трудности. Незнание того, как именно происходило создание сильной культуры компании, вовсе не означает, что ее не было вовсе.

Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников в случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента) лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры. Оно отвечает за то, что работники руководствуются своими личными приоритетами, вместо того чтобы следовать приоритетам организации.

Есть несколько распространенных иллюзий, которые тормозят внедрение регулярного менеджмента в компаниях. Обсудим их.

1.Историческая иллюзия. Руководитель, часто являющийся также и владельцем, яростно сопротивляется регламентации, вспоминая былые времена. Он говорит, что раньше все превосходно обходились без бумажек и бюрократии, и удивляется, почему нельзя продолжать действовать по старинке. На самом деле мир успел измениться: в компании теперь больше народу, на работу принимаются не школьные друзья и преданные товарищи — сейчас набором занимается квалифицированный менеджер.

2.Все правила одинаковы. Многие считают, что компании вполне подойдут регламенты любой другой организации. Та же логика у родителей, решивших воспитывать второго ребенка в точности, как первого, в надежде, что выйдет еще один отличник. Еще никогда и никому не удавалось скопировать чужие правила игры и добиться хоть какого-то успеха. Возьмите регламенты «Макдональдса», отдайте их в привокзальную забегаловку — и у вас будет привокзальная забегаловка, продающая «бигмаки» и жареную картошку, не более. Компания — это не только описание бизнес-процессов, но и дух, которым пропитано каждое действие любого сотрудника. Корпоративную культуру нельзя украсть или позаимствовать. Ее можно только создать, учитывая чужой опыт.

3.Регламенты сделают нас роботами и убьют всякую инициативу. Если написать регламенты, делающие сотрудников бездушными роботами, и внедрить их, то люди таковыми и станут. Это касается и инициативы. Если же внедрить регламенты, обеспечивающие реализацию личности в ходе работы и пробуждающие инициативу, то вы получите инициативных сотрудников, каждый их которых — личность.

4.Опыт всему голова. Руководитель считает, что достаточно взять опытного сотрудника — и проблема отсутствия регламентов будет решена. Так появляются объявления «желателен опыт работы в зарубежной компании». Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется новичок? Если профессионал с опытом работы в компании со строгими регламентами и единой корпоративной культурой очутится среди сотрудников, которые руководствуются собственными представлениями о том, что и как следует делать, долго ли он продержится?

Сгибаясь под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы, руководитель решается на первый шаг в регламентации работы. Самый простой путь, который выбирают 90% компаний: прецедентный. Суть этого подхода такова. Произошло событие, сотрудники приняли неверные решения — пишем о том, как следует вести себя в подобных случаях, фиксируем это в инструкции. Еще проступки — составляем новые регламенты. Через некоторое время кипа бумаг, весьма разношерстных и порой противоречивых, закрывает дневной свет. Руководитель убеждается, что не надо было даже начинать все это.

Альтернативный способ регламентации бизнеса (внедрения регулярного менеджмента):

■определить приоритеты бизнеса;

■определить приоритеты бизнес-единиц (департаментов, отделов, групп);

■определить приоритеты каждого работника;

■включить приоритеты сотрудника в техническое описание выполняемых им бизнес-процессов, оставив необходимое место для инициативы и ответственности;

■обеспечить актуализацию приоритетов (если изменившиеся обстоятельства подразумевают изменение приоритетов, то сначала меняются приоритеты и лишь потом принимаемые решения).

Приоритеты бизнеса должны быть и общими для всех сотрудников, и особенными, учитывающими специфику работы бизнес-единицы. Так, например, в приоритеты отдела продаж и финансового отдела необходимо включить и общие приоритеты, которые согласовывают усилия этих отделов, и специфические. Приоритета отдела продаж «лояльность покупателей», скорее всего, не будет в списке для финансового отдела.

Если два департамента взаимодействуют между собой в рамках тех или иных процессов, то их приоритеты должны быть согласованными. Представьте, что приоритетом отдела продаж установлено выполнение плана продаж любой ценой, а один из традиционных приоритетов бухгалтерии — наличие нужных для учета бумаг. В определенной ситуации между бухгалтерией и отделом продаж вполне вероятно возникновение конфликта. Действия отдела продаж усложняют жизнь бухгалтерии, и наоборот, требования бухгалтерии не позволят продавать так много, как было бы возможно.

Конфликты подразделений — обычное дело. Проблема в отсутствии должного внимания и предварительного согласования. Приоритеты считаются согласованными в том случае, когда явно определено, что важнее, чем следует руководствоваться в интересах компании в целом, чем компания готова пожертвовать. Если в случае конфликта будет решено, что главное — продажи, то бухгалтерии придется приспосабливаться к этому решению. Руководство тоже должно понять, чем оно готово жертвовать ради больших продаж. Если «победили» приоритеты бухгалтерии, то отделу продаж придется искать новые методы работы с покупателями. Возможны компромиссы между конфликтующими приоритетами подразделений. Важно, чтобы причиной была польза для компании в целом, а не победа одного руководителя отдела над другим.

Разделяемые приоритеты подразумевают, что сотрудники не только знают принципы, которыми должны руководствоваться, но и в действительности следуют им не за дополнительную оплату и не из-за желания избежать наказания, а единственно потому, что глубоко убеждены, что именно так и только так следует поступать.

Уровень вашего контроля над доминирующими в компании приоритетами будет гораздо выше, если будете принимать во внимание следующие принципы:

■принцип истинного ценностного управления;

■принцип соответствия целям бизнеса;

■принцип явного согласования ценностей;

■принцип управления персоналом — «МонолитЕдиномышленников»;

■принцип учета интересов пяти сторон бизнеса;

■принцип всемерного проникновения и совершенствования.

Рассмотрим их подробно.

Ценностное управление может быть истинным, когда руководство сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений, или ложным, когда начальство не придает должного значения ценностям компании и тем самым позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае (думает ли руководитель о ценностных приоритетах бизнеса или нет) ценности управляют его компанией.

Принцип соответствия целям бизнеса. Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной организацией ее владельцами и акционерами. Компании, проводящей территориальную экспансию и создающей многочисленные филиалы, необходима система ценностей, отличная от цели повышения рыночной стоимости активов. У фирмы, делающей ставку на инновационные технологии, не должно быть ценностей, например, семейного ресторанчика.

Руководитель каждой бизнес-единицы, зная цели вверенного ему подразделения и компании в целом, должен задаться вопросом: что важно для наилучшего достижения поставленной цели? С этого начинается прояснение приоритетов бизнес-единиц и компании. Процесс довольно сложный. Что должно быть важно для успешной работы организации следующие двести лет? Вы так далеко не заглядываете? Так сделайте это! Значим ли кризис для компании, мыслящей такими временными периодами?! Существует как минимум десяток компаний, переживших несколько столетий. Есть организация, которая успешно функционирует две тысячи лет, это христианская церковь. Основатели позаботились, чтобы приоритеты были актуальными не год и не два, а тысячелетия. Вы не чувствуете в себе силы заложить фундамент на несколько тысячелетий? Так заложите на два столетия — это тоже очень долго. Но строить организацию с сиюминутными приоритетами это мелко, тем более если единственный приоритет — личное обогащение.

Принцип явного согласования ценностей. Система ценностей компании является иерархической. Есть структура ценностей в целом, а есть ценностные приоритеты дирекций, отделов и подразделений, которые должны быть специфическим образом согласованы с ценностями компании верхнего уровня. Ценности сотрудников должны быть в первую очередь согласованы внутри подразделения, а уже потом на уровне целой организации. Ценностные приоритеты подразделений непременно согласуются между собой.

Принцип формирования «МонолитаЕдино-мышленников». Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных приоритетов от самого верха корпоративной структуры до каждого конкретного сотрудника приводит к формированию специфической организационной культуры, которую мы называем «МонолитЕдиномышленников». Объясним,

откуда такое специфическое название. Монолит не содержит инородных тел, трещин, слабых мест. Единомышленники придерживаются единой системы ценностей, значит, принимают одинаковые решения. Если система ценностей правильная, то решения будут и одинаковыми (сплоченность), и правильными (эффективность).

Принцип формирования «МонолитаЕдино-мышленников» требует, чтобы процесс начинался с высшего звена. Поясним почему. Формирующийся «Монолит» освобождается от всего инородного. Предположим, руководитель поручил кому-то внедрить принципы ценностного управления, процесс пошел, но сам он не принял всей душой сформированные ценности, тогда формирующийся «МонолитЕдиномышленников» найдет способ избавиться от инородного материала, даже если это владелец. Слабый руководитель увидит в последней фразе угрозу для себя и, не разбираясь, откажется от сознательного выстраивания ценностей бизнеса, позволив тем самым кому-то другому задавать правила игры.

Топ-менеджмент должен стоять у истоков формирования «МонолитаЕдиномышленников» и первым присягать на верность корпоративным ценностям.

Принцип учета интересов пяти сторон. Система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом располагать в иерархии интересы следующих сторон.

1. Владелец / акционеры. Ценностная структура компании должна учитывать ожидания и устремления своих владельцев. Бизнес создается для получения прибыли за счет предпринимательских усилий. Целью акционерного общества открытого типа обязательно должно быть повышение стоимости бизнеса: частные акционеры вложили свои деньги с одной целью — повысить свое личное благосостояние. В случае когда владелец один (при отсутствии обязательств перед другими акционерами), он решает, ради чего он затеял бизнес. Целью может быть прибыль, но это не единственный и, может быть, даже не самый сильный мотив предпринимательской деятельности.

2.Клиенты компании. Ценностная система компании должна четко определить место клиента. Идея клиентоориентированности заставляет своих последователей повышать уровень значимости ценностей, связанных с клиентами. Но сделать это непросто. Ценности, связанные с клиентом, двигаясь вверх, закономерно понижают значимость других. Ценности, смещающиеся вниз, сопротивляются, порой весьма ожесточенно. Внешнее проявление этой борьбы весьма разнообразно и зачастую занимательно: введение стандартов обслуживания приходится не по душе коллективу продавцов. Они и сами не могут объяснить, почему так происходит. Признавая, что нововведения полезны, контролировать себя, похоже, не могут. Причина в том, что люди чувствуют: если будут внедрены стандарты обслуживания, то клиент станет важнее, чем они сами, и сопротивляются именно этому.

3.Сотрудники. Система ценностей компании должна отражать место персонала как основного ресурса. Фальшивый лозунг «Персонал — наша высшая ценность» вредит больше, чем полное отсутствие политики руководства в области персонала. Сотрудники не могут быть доминирующей ценностью, как ни печально это признавать. Другой тезис, который тоже может показаться недобрым: отдельный человек никогда не будет важнее команды.

4.Партнеры. Компания не работает на своих партнеров по бизнесу, но она должна для построения долгосрочных отношений учитывать их интересы. Нечестная сделка возможна лишь однажды. Репутация фирмы играет важную роль в таких периферийных аспектах, как отношения с партнерами. Им важно знать, какое место они занимают в системе ценностей вашей компании.

От этого многое зависит, включая отпускные цены. Персонал компании, зная место партнеров в корпоративной системе ценностей, будет правильно выстраивать отношения с ними.

5.Общество. Власть и общество все больше внимания обращают на позицию компании, на уровень ее социальной ответственности, на соблюдение законов. Организация, желающая работать на высоком уровне, обязана включить интересы общества в собственную систему ценностей. Выбора нет: ценности, связанные с социальной ответственностью, очевидно, будут замыкать иерархию корпоративных ценностей.

 

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ

Уровень 1. «Мне кажется, так лучше» (МКТЛ).

Каждый сотрудник поступает исходя из своей индивидуальной системы ценностей, опираясь на свой жизненный опыт. Успех возможен, если все сотрудники являются единомышленниками и имеют сходные индивидуальные системы ценностей. Рассчитывать на возможность набора подходящих людей через рекламные объявления в газете невозможно. Даже телефонная книжка, обширные связи и «охотники за головами» не помогут.

Единственная ситуация, когда уровень МКТЛ приемлем, — рождение компании. В это время коллектив состоит из совладельцев, все настроены на одну волну. Золотая пора бизнеса, когда регулярный менеджмент и ценностное управление воспринимаются как излишества, заканчивается приемом на работу первого сотрудника по найму или потерей интереса одного из совладельцев к делам компании.

Как узнать, что компания находится на этом уровне? Довольно просто. Главное отличие фирмы уровня МКТЛ — полная непредсказуемость поведения ее сотрудников.

Когда вы звоните в свой офис, вы уверены, что ответят в соответствии с корпоративными стандартами? Не уверены? Нет стандартов? Вы знаете, на каком уровне находится компания… Подходя к заведению, вы уверены, что оно открыто? Уверены, что влажная уборка проводилась там не более получаса назад? Уверены, что там есть бутерброды, приготовленные пять минут назад? Уверены, что вам там будут улыбаться?

Уровень проникновения корпоративных ценностей, который мы называем МКТЛ, доминирует в малом и среднем бизнесе. Однако даже крупные организации не могут полностью освободиться от самодеятельности сотрудников. Причина в том, что они идут по пути ужесточения регламентов (вместо приобщения к общим ценностям) и получают закономерное сопротивление со стороны работников, за которых все продумали наперед.

По нашему мнению, более 50% решений, принимаемых сотрудниками российских компаний, находятся в зоне МКТЛ.

Уровень 2. Договоренности и запреты. Руководство, анализируя поведение сотрудников и решения лиц, занимающих ключевые посты, вводит небольшое количество правил.

Задача этих договоренностей и запретов — навести минимальный порядок, внести в бизнес хотя бы толику предсказуемости. Так возникает договоренность о начале рабочего дня. Время должностных инструкций, распределения функций, зон ответственности еще не пришло. Многие распоряжения и приказы отдаются в устной форме. Они трактуются по собственному усмотрению, забываются, перевираются при передаче другим сотрудникам, как в детской игре «испорченный телефон».

Специфика второго уровня в том, что некоторые правила уже появились, но они носят разрозненный характер, форма передачи этих регламентов в основном устная.

Перейти к этому уровню руководителя вынуждает непредсказуемость поведения подчиненных, особенно когда они свободны от контроля. Страшно подумать, какие ошибки допустит такой сотрудник в работе с клиентом. По нашим оценкам, до 30% принимаемых решений регламентируются устными и обрывочными договоренностями и запретами.

Уровень 3. Продекларированные корпоративные ценности и стандарты. Если компания развивается, то наступает момент, когда создается система регламентов, зафиксированных на бумаге. Это и называется регулярным менеджментом. Ключевая особенность уровня 3 описывается следующим образом: время от времени работники пользуются имеющимися стандартами и регламентами, порой позволяя себе и другим отступать от требований. Отходя от правил, люди обычно руководствуются МКТЛ или устными распоряжениями начальства, которые входят в противоречие с регламентами.

На этом уровне МКТЛ все еще представляется достойным основанием для принятия решения. Руководитель обосновывает необходимость отступления от написанных правил нестандартностью той или иной ситуации.

На третьем уровне проникновения ценностного управления успех зависит от настойчивости и последовательности действий со стороны высшего руководства. Худшее, что может сделать руководитель, — продемонстрировать, что правила не одинаковы для всех: «Гимн должны петь рядовые сотрудники, а начальники такие важные и так много получают, что могут этого и не делать». Некоторые путают лояльность с желанием продолжить работать в данной компании.

От компании и руководства на этом этапе требуется много внимания уделять донесению до каждого работника корпоративных ценностей.

Уровень 4. Разделяемые корпоративные ценности и стандарты. Лучшая пора компании: большая часть сотрудников руководствуется корпоративными ценностями и правилами, регламенты к этому моменту прошли проверку «огнем, водой и медными трубами». Все, что было напускным, неистинным, неполезным, давно отметено. Ценности, как маяки, направляют усилия всего персонала на достижение общей цели. Высокий уровень лояльности. «МонолитЕдиномыш-ленников» включает в себя высшее руководство, руководителей среднего уровня и большую часть рядовых сотрудников. Уровень удовлетворенности работой показательно высок. Люди проявляют заинтересованность в успехе компании и прилагают неординарные усилия для достижения цели.

Задача высшего руководства на этом этапе — контроль открытости системы. Когда все идет хорошо, она склонна закостенеть и сохранять статус-кво. Необходимо беречь верность принципам и одновременно контролировать самые слабые сигналы о необходимости перемен. Обязанность проводить ревизии в успешно действующей компании возложена на того, чья преданность компании вне сомнений (на руководителя).

Регламенты и стандарты деятельности постоянно пересматриваются, адаптируются к изменяющимся условиям окружающей среды. Для пересмотра ценностей подразделений достаточно пересмотра его целей и задач — для пересмотра ценностных приоритетов компании нужны куда более веские причины. Кроме того, корпоративные ценности не следует трансформировать чаще чем раз в столетие, если, конечно, цели бизнеса не претерпели кардинальных перемен.

Уровень 5. Культ корпоративных ценностей. Ценности компании — единственное, что принимается во внимание при принятии решений. Сотрудники, преданные делу, нетерпимо относятся к любому нарушителю ценностных установок. Адаптация нового сотрудника начинается со знакомства с ценностями и погружения в атмосферу организации. Каждый проявляет свои лучшие качества и истинно лоялен компании.

Наверняка многие читатели вздрогнули: не о секте ли идет речь? Нет, мы все еще говорим о компании, где корпоративные ценности и регламенты властвуют в полной мере. В чем выгода подобного культа, зачем к этому стремятся некоторые руководители?

Фирма, сумевшая довести корпоративные ценности до уровня культа, становится мощным источником энергии (и удовольствия) для своих сотрудников. Работать в культовой компанией означает получать удовольствие каждый рабочий день. Ни о каком профессиональном «выгорании» больше не может быть и речи. Сотрудник компании получает на работе огромное количество энергии, которой делится с окружающими, своей семьей, друзьями и знакомыми. Корреспонденты СМИ любят встречаться с сотрудниками культовых компаний, потому что они не жалуются, а делятся энергией.

Но что делают заряженные высокой энергией сотрудники в рабочее время? Они творят! Результаты их труда (товары или услуги) становятся культовыми. Культовые часы, культовые автомобили, культовые фильмы, культовые рестораны. Культовые товары делают свои названия культовыми брендами. Энергия, о которой мы говорили раньше, выходит из компании в окружающий мир и начинает заряжать всех: клиентов или просто людей, которым идеи бренда близки. Не обязательно быть покупателем Ferrari, чтобы получать удовольствие от созерцания этого автомобиля.

Люди, желающие приобщиться к культу, готовы заплатить культовую наценку за право обладания именно этим товаром. Подражатели могут извести любое количество пластмассы на подделки, но культовые почитатели купят iPod, т.к. хотят быть сопричастными бренду.

Длинный путь — от МКТЛ до культа — предприниматель стремится пройти по двум причинам: он хочет войти в историю или его привлекает культовая наценка. Оба мотива достойны уважения.

Автор: 
Харский Константин Викторович — генеральный директор, консультант ООО «Ценностное управление для бизнеса» (г. Санкт-Петербург)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ■ 02(02)2009

Оцените статью
Adblock
detector