По мере развития компании — расширения клиентской базы, выхода на новые рынки, дифференциации продуктовой линейки, увеличения капитализации предприятия и т. д. — руководитель рано или поздно приходит к пониманию того, что инвестиции в маркетинг должны:
1) быть значительными по объему, т. е. включать в себя не только разовые акции по поддержке продаж или имиджа компании, но и целый спектр мероприятий, для которых нужно выделять определенный бюджет — ежегодный, полугодовой или квартальный;
2) быть упорядоченными, стратегическими: необходимо регулярное планирование маркетинга, включающее бренд-менеджмент, PR-, event-, рекламное планирование и другие виды деятельности, складывающиеся в итоге в комплексную маркетинговую программу на определенный период с оценкой затрат и ожидаемых результатов.
Такой подход к маркетингу требует значительного времени и привлечения большого числа квалифицированных сотрудников. Так, например, одно только рекламное планирование на полгода занимает от двух до пяти часов времени профессионального маркетолога, имеющего опыт работы с рекламой, специальные навыки и наличие соответствующих контактов. Сходная ситуация с планированием PR-мероприятий — на это уходит от четырех до десяти часов (если вам кажется, что это много, спросите у своего менеджера по маркетингу, сколько часов в течение полугода он тратит на PR-планирование. Вероятнее всего, к PR-планированию приходится возвращаться многократно в течение полугода, при этом заново пересматривать уже переработанные ранее материалы и идти на компромиссы с подрядчиком из-за «горящих» сроков, затрачивая дополнительные ресурсы, в том числе и время).
Как уже упоминалось, создание комплексного маркетингового плана включает в себя планирование и соотнесение различных типов маркетинговой деятельности: рекламы, PR-мероприятий и т. п. Разные типы планирования могут быть либо разделены между соответствующими специалистами (при наличии большого отдела маркетинга), либо выполняться одним или несколькими сотрудниками (как правило, в небольших компаниях). Если рассматривать крупную компанию с распределением маркетинговых функций между сотрудниками, мы убедимся, что для составления такого плана на полгода нужно от пяти до десяти высокопрофессиональных специалистов, каждый из которых потратит на это от трех до десяти часов своего рабочего времени.
Тратить 50 часов рабочего времени на планирование каждые полгода — разве это экономично? А кто в это время будет следить за рынком и поведением конкурентов? Кто будет чутко реагировать на запросы менеджеров по продажам? Кто будет творчески обдумывать возможности усовершенствования корпоративного веб-сайта? Кто, в конце концов, будет следить за тем, как реализуется то, что было запланировано в предыдущем квартале? Все эти дела будут неминуемо отвлекать специалистов от планирования, в итоге либо его срок существенно растянется, либо оно вообще не состоится, и все вернется на круги своя — к маркетингу, «латающему дыры».
Обозначив проблему, следует предложить решение. Конечно, каждый руководитель выбирает для себя наилучшую модель организации маркетинговой деятельности компании с учетом собственных ресурсов, планов, взглядов и амбиций.
По нашему мнению, для максимально эффективной организации маркетинговой деятельности на благо компании следует придерживаться следующей трехуровневой модели (см. рисунок).
1уровень — отдел маркетинга внутри компании X. Этот уровень реализуют сотрудники, понимающие бизнес компании, ее специфику, разбирающиеся во внутренней организационной структуре. В области маркетинга они решают три задачи. Первая — определение на основе взаимодействия с руководством, менеджерами по продажам и (в отдельных случаях) со специалистами по продукту стратегических целей и направлений маркетинговой деятельности, а также количественные и качественные показатели достижения этих целей. Вторая — сигнализирование обо всех изменениях, касающихся работы компании, таких как стратегически важные слияния и поглощения, революционные обновления или, наоборот, снятие с производства отдельных продуктов, смена руководства, принятие новых нормативных документов, регулирующих работу компании, — естественно, в той мере, в какой это имеет отношение к маркетингу. Третья — оценка эффективности проведенных мероприятий, расчет ROI.
2уровень — компания Y, которая является стратегическим консультантом по маркетингу компании X. В ее задачи входит разработка комплексного маркетингового плана, а при желании заказчика — также и его полная или частичная реализация. Фактически, компания-консультант берет на себя все проблемы компании-производителя. Здесь имеет смысл говорить о долгосрочном сотрудничестве, при котором можно будет отработать несколько циклов «планирование-оценка результатов», в результате которых происходит необходимая «притирка» компаний.
Что фактически получает заказчик в данном случае? Комплексный маркетинг-план, состоящий из отдельных разделов, каждый из которых охватывает специфическую область маркетинговой активности, с подробными рекомендациями по каждому разделу (см. таблицу).
В зависимости от специфики работы компании в область планирования могут входить и другие разделы, которые согласуются с заказчиком.
3 уровень — подрядчики стратегического консультанта. Развивая идею специализации, мы приходим к пониманию того, что для создания и реализации такого плана компании-консультанту, как правило, приходится прибегать к услугам других организаций. Так, например, в большинстве случаев базовые исследования рынка разумнее покупать у специализированных агентств. Что касается реализации плана, то в данном случае сотрудничество с другими компаниями — целевыми изданиями, производителями полиграфической продукции, туристическими агентствами и прочими специализированными поставщиками — неизбежно. Таким образом, стратегический консультант также осуществляет подбор компаний в рамках создания и реализации плана.
Как было указано выше, основным преимуществом такого подхода является оптимизация ресурсов: с экономической точки зрения выгоднее оплачивать услуги агентства, чем поручать выполнение всех этих работ штатным сотрудникам. Однако есть и другие плюсы. Так, стратегическое партнерство подразумевает гораздо больший уровень ответственности со стороны консультанта.
Выполнение на аутсорсинге единичных заданий, несмотря на всю кажущуюся простоту и логичность подхода, при более глубоком анализе далеко не всегда оказывается оптимальным. Конечно, в качестве несомненного преимущества такого способа работы можно отметить большее удобство: оплату отдельных услуг по прайсу, легкость формального контроля качества, четкость планирования сроков. Однако такой подход не удовлетворяет важнейшему условию маркетинговой деятельности — последовательности и непрерывности.
Рассмотрим в качестве примера работу с прессой. Предположим, что в крупной международной компании происходит некое
значимое на мировом уровне событие, которое нужно грамотно анонсировать на локальном рынке. В этом случае агентство, которое работает с компанией на условиях разовых работ, получит задание «локализовать пресс-релиз», стратегический же консультант будет работать именно над тем, чтобы «грамотно анонсировать событие на локальном рынке».
Наличие каких рисков предполагает первый подход? Во-первых, при разовых работах в подобных случаях прежде всего страдает качество перевода. Каждый бизнес имеет свою специфику и, соответственно, свой тезаурус. Разобраться в нем в рамках одного задания может быть достаточно сложно, т. к. не все термины переводятся дословно. Однако даже если в рамках одного пресс-релиза удается сохранить непротиворечивость, следует учесть, так ли конкретный термин переводился в предшествующих публикациях, сохранена ли общность темы данного пресс-релиза с темами предыдущих релизов и с позиционированием компании в целом, т. к. любой специалист знает: связи с общественностью потому и называются «связями», что подразумевают последовательное стратегическое выстраивание отношений компании с рынком и формирование ее долгосрочного имиджа.
Далее, после того как релиз готов, начинается работа с прессой. В этом случае очень важен продолжительный опыт сотрудничества агентства и заказчика, т. к. он позволяет уточнить список рассылки релиза, определить, какие издания наиболее лояльны и создадут больший резонанс и (возможно, самое главное) существуют ли дополнительные возможности для анонсирования информации — например, через статьи, интервью и т. д.? Агентство, работающее на «разовых» условиях, скорее всего, не будет заниматься подобным анализом, т. к. такие вещи очень трудно формализовать, отразить в прайслисте и т. п.
Очевидно, что при стратегическом подходе к аутсорсингу в указанном случае компания-заказчик получает не только более высокое качество работы, но и дополнительные возможности в плане PR. Происходит это потому, что, как мы уже сказали, при стратегическом партнерстве у консультанта значительно выше уровень ответственности: он отвечает не за выполнение разовой задачи, а за целую область, в данном случае за PR, и, что очень важно, цели заказчика и консультанта при этом полностью совпадают.
Еще один значимый момент: выступая в качестве маркетингового партнера, компания берет на себя все риски, связанные с возможными недостатками работы своих поставщиков, и несет полную ответственность перед заказчиком.
Это ряд преимуществ работы по такой схеме. Каковы же минусы и возможные опасения со стороны руководителей и маркетологов в этом случае? Основной аргумент звучит так: «Каким образом могут планировать
стратегическое развитие компании люди, не компетентные в сфере ее деятельности?» Справедливое замечание, однако, по сути, разработка маркетингового плана всегда происходит в тесном сотрудничестве консультантов с представителями компании — руководителями и сотрудниками отдела маркетинга. Идеи, предлагаемые компетентными сотрудниками, дорабатываются и реализуются при помощи маркетинговых инструментов. В свою очередь, все идеи, предлагаемые консультантами, проходят тщательную проверку внутри компании. В результате маркетинговая стратегия представляет собой синтез двух компетенций — в сфере конкретного бизнеса и в области маркетинга.
Уместно будет привести высказывание Алексея Сухенко — партнера и директора российского представительства компании Trout & Partners, основанной всемирно известным консультантом по маркетингу Джеком Траутом. В своем предисловии к книге «Позиционирование: битва за умы» Сухенко пишет о том, что российские компании при выборе маркетингового агентства всегда предъявляют к нему требование — наличие в прошлом опыта работы именно с их продуктом, именно с их рынком. «Часто приходится слышать от представителей компаний: мол, на нашем рынке все по-другому, у нас своя специфика. Поэтому хочу обратить ваше внимание на факт: для стратегического маркетингового консалтинга, для брендинга нет такого понятия, как специфическая отрасль, специфическая категория, потому что все они специфические. Это же относится и к России в целом: мы не более и не менее специфичны, чем какая-либо другая страна».
Не могу утверждать с уверенностью, что все российские компании выбирают для себя такую модель «в чистом виде». Однако многие (в основном здесь идет речь о российских представительствах международных компаний, которые имеют возможность заимствовать методологию и практический опыт своих зарубежных коллег и, как следствие, эво-люционно опережают российские компании по уровню подготовки в области маркетинга) уже частично используют такую модель в своей работе.
Так, например, у компании НР есть ряд агентств, которые можно назвать стратегическими партнерами в области маркетинга. Большинство из них — достаточно крупные компании международного уровня, но есть и российские агентства, в том числе небольшие, сотрудники которых обладают высоким профессионализмом, умением понимать потребности клиента и следовать им. Их отличие от обычных поставщиков состоит в том, что мы поручаем им реализацию комплексных услуг — организацию нашей PR-работы, проведение крупных мероприятий, в рамках которых они сами определяют концепцию, подбирают поставщиков, осуществляют рекламную поддержку и т. п.
Рассмотрим в качестве примера по предоставлению такой комплексной услуги организацию крупнейшего мероприятия, проводимого компанией Hewlett-Packard в России, — ежегодного форума «Программные миры НР», посвященного отдельному направлению бизнеса НР — программным решениям. В прошедшем 2005 г. форум собрал более тысячи человек — заказчиков и партнеров компании из России и СНГ и представителей прессы.
В ходе подготовки к форуму были выделены три основных направления работы.
1.Креатив и дизайн:
■создание креативной визуальной концепции, которая затем была положена в основу оформления помещения и применялась при медиакоммуникациях;
■разработка креативной концепции оформления места проведения форума.
2.Реклама и PR:
■PR с целью анонсирования мероприятия;
■работа с информационными спонсорами;
■рекламные (онлайновые) кампании по отдельным продуктам, представленным на форуме;
■организация пресс-конференций в рамках форума.
3.Непосредственная организация мероприятия:
■выбор места проведения;
■подготовка специальных акций во время мероприятия — лотерей, кроссвордов и т. п.;
■подготовка развлекательной программы для гостей, связанной с тематикой форума.
Эти три направления были отданы на аутсорсинг двум агентствам, являющимся давними партнерами НР, которые выполнили всю работу, начиная с планирования и заканчивая поддержкой (follow up) мероприятия. В результате такого подхода нам удалось не только объединить компетенции многих профессионалов, но и максимально эффективно задействовать все ресурсы по подготовке к форуму: агентства осуществляли планирование работ, реализацию и контроль, а освободившееся время сотрудников отдела маркетинга НР было направлено на анализ работы, разработку новых идей, а также более тесное и содержательное общение с целевой аудиторией мероприятия — заказчиками и партнерами. И, что немаловажно, подготовка к этому масштабному мероприятию не нанесла ущерба текущей деятельности.
Нельзя сказать, что мы всегда действуем по описанной схеме, но мы подходим к этому стратегически, закладываем основы именно такой работы в будущем. Мы инвестируем в образование сотрудников агентств, связанное со спецификой нашей деятельности. Специалисты по PR, журналисты, переводчики, люди, которые организуют для нас мероприятия (на которых они тем или иным образом общаются с нашими заказчиками), — это наши ресурсы вне компании. Мы в обязательном порядке знакомим их со спецификой нашего бизнеса, проводим тренинги, семинары, держим в курсе всех важных событий из жизни компании.
Эти инвестиции позволяют не только технически обучить внешних специалистов работе именно с нашим продуктом, но, что более важно, укрепляют наши партнерские отношения и создают основу того, что к своей работе поставщик начинает относиться с возрастающей ответственностью. В конечном счете, именно позиция ответственности по отношению к своей работе отличает «хороших» стратегических партнеров и поставщиков от «плохих». Маркетинговый партнер всегда должен стремиться к тому, чтобы результат его работы укреплял и расширял бизнес его заказчика в краткосрочной или долгосрочной перспективе.
Результат бывает виден не сразу. Может пройти целый год до того момента, когда будет получен возврат на эти инвестиции, но, на наш взгляд, это отражает логику развития рынка маркетинговых услуг сегодня — все идут по пути специализации, совершенствуют свой профессионализм.
Какой практический вывод можно из этого сделать? При организации работы отдела маркетинга нужно грамотно подойти к ресурсному и финансовому планированию — в частности, определить, какие работы следует выполнять внутри компании, а какие поручить внешним специалистам.
Если определен круг работ, которые целесообразно отдать на аутсорсинг, руководитель или маркетолог должен быть готов к определенным инвестициям — не только денежным, но и другого рода: к обучению, построению отношений, затратам времени и т. д. При этом нужно внутренне подготовиться и к тому, что ивестиции эти окупятся не сразу.
Те компании, которые берут на себя роль стратегического партнера в области маркетинга,
должны подходить к своей работе ответственно: они отвечают перед заказчиком не только за свою работу, но и за результат деятельности тех специалистов, которых они выбирают для выполнения ряда конкретных заданий (таких, как производство полиграфической продукции, кейтеринг на мероприятиях и др.). Здесь большую роль играет менталитет: компании, которые «мыслят» в рамках конкретных задач, вряд ли смогут занять позицию стратегического консультанта по маркетингу. В то же время компании-заказчики, которые относятся к своим поставщикам исключительно «потребительски» (не предоставляют материалы вовремя, устанавливают неразумные сроки выполнения заказа, стараются добиться минимальной цены на любую работу и др.), также будут испытывать сложности с такого рода партнерством, т. к. обе стороны должны быть готовы идти навстречу друг другу.
Трудности, которые возникают при применении такого подхода, очевидны. Однако мы считаем, что результат оправдает ожидания и позволит всем участникам процесса максимально сосредоточиться на реализации наиболее свойственных им функций. Кроме того, как мы уже сказали ранее, это соответствует логике развития рынка маркетинговых услуг. Следовательно, те компании, которые быстрее освоят такую схему на практике, смогут более эффективно распределить ресурсы, что обеспечит их возрастающим конкурентным преимуществом в будущем.
Автор:
Синица Е. В. — менеджер по маркетингу компании Hewlett-Packard, отвечает за продвижение программных решений НР на рынки России и СНГ. Опыт работы в области маркетинга и рекламы — шесть лет. Работала в ряде рекламных агентств, занималась стратегическим маркетингом и развитием отношений с партнерами в компании «Диасофт» (г. Москва)
Журнал РЕКЛАМА. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ■ 04(16)2006
