Из-за изменений, происходящих во внешней среде, каждая организационная система для успешного функционирования также должна периодически меняться. Например, можно передать некоторые функции, процессы другим организациям, т. е. использовать стратегию аутсорсинга. Аутсорсинг (от англ. оutsourcing — использование внешних источников) — это передача сторонней организации определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, которые, как правило, не являются ключевой сферой деятельности компании. Целесообразность использования аутсорсинга зависит от множества факторов, правильная оценка которых поможет организациям принять верное решение.
Когда фирме нужен конкретный продукт или услуга, первым делом требуется определить, может ли она удовлетворить эту потребность своими силами. Иными словами, предприятие должно решить, производить ли ему продукт / услугу самостоятельно или закупать их из внешних источников.
Чтобы найти ответ на данный вопрос, необходимо проанализировать как стратегические, так и экономические факторы.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Принимая решение о передаче выполнения функций, фирма должна выделить те, передать которые ей действительно выгодно. Для этого необходимо рассмотреть вклад каждой из них в ключевые и вспомогательные направления деятельности компании. Как правило, фирмы неохотно идут на риск ослабления своей ключевой сферы компетентности и не отдают в чужие руки функции, от которых эта сфера сильно зависит. Только определив для себя «опорные» функции, фирма может решать, реализацию каких из оставшихся стоит поручить другим организациям.
Одним из аспектов выбора «делать или покупать» является специализация. Каждое предприятие обладает индивидуальным хозяйственным профилем, отличающим его от конкурентов, т. е. имеет уникальные конкурентные преимущества. При передаче осуществления функции стороннему агенту, предприятие может приобрести и специализированную услугу, вместо того чтобы внедрять новую технологию у себя. Специализация, как правило, выгодна еще и тем, что обеспечивает экономию за счет масштабов деятельности. Поставщик услуг распределяет затраты, вызванные инвестициями в свою деятельность, на всю клиентскую базу.
Специализированные технологии основаны на сложном для копирования опыте. Когда кто-то из сторонних специалистов способен сделать работу лучше (пусть даже немного дороже, чем она обошлась бы, если бы организация выполнила работу самостоятельно), специализация подталкивает к передаче реализации таких функций сторонним предприятиям. Это позволяет фирме сосредоточить усилия на развитии собственной специализации.
Еще одна проблема связана с количеством альтернативных источников предложения, т. е. может случиться, что только ограниченное число компаний способно оказывать нужные услуги. Ситуация усложняется, если необходимый сервис требует применения активов и ресурсов особого назначения. Такие средства обычно создаются целенаправленно для удовлетворения индивидуальных потребностей. В
случае прекращения спроса на эти услуги подобные активы специального назначения сложно использовать для обслуживания других потребителей. Таким образом, из-за потребности в специфических ресурсах предприятия вынуждены самостоятельно выполнять распределительные функции, поскольку поставщики услуг, как правило, не имеют необходимых активов и не хотят вкладывать в них капитал.
Одним из ключевых стратегических факторов является производственная эффективность (производительность).
Традиционно узкими местами производственной системы оказываются те, где затраты высоки и не соответствуют ни качеству, ни времени исполнения этих функций / процессов.
На рисунке представлена совокупность трех основных параметров (цена, качество, время), характеризующих уровень исполнения функции/процесса. Образовавшиеся сектора показывают возможные варианты осуществления функций / процессов.
Секторы Ц, В и К показывают, что уровень исполнения функции/процесса удовлетворяет лишь одному параметру — стоимости, времени или качеству соответственно. Сектор ЦВ отражает соответствие цены и времени, ЦК — цены и качества, ВК — времени и качества. Сектор О демонстрирует идеальное исполнение функ-ции/процесса, при котором цена соответствует и времени, и качеству.
Составив матрицу Процессы — Параметры (П-П), можно определить функции / процессы, которые не удовлетворяют требованиям организации (табл. 1).
Следующим шагом является оценка каждой из них, для чего необходимо проставить соответствующие баллы по выбранной шкале. Например:
3 = удовлетворительный показатель;
2 = приемлемый показатель;
1 = неудовлетворительный показатель.
Далее нужно суммировать баллы по строкам и выделить процессы с наименьшими показателями.
Выявляя бизнес-процессы, выполнение которых не соответствует требованиям организации, важно учитывать критерии значимости, т. е. то, что для данного процесса приоритетно — цена, качество или время исполнения.
Далее требуется найти причины неудовлетворительных показателей и рассмотреть пути их улучшения. Возможны варианты, когда целесообразно внести коррективы в работу самой организации. В противном случае ставится вопрос о передаче исполнения выбранных функций / процессов иным организациям.
Итак, необходимо определить соотношение издержек и уровня качества. Использование внешних источников оправдано, если фактические издержки снижаются, а уровень качества растет. При этом большое значение имеет и соблюдение остальных требований экономической и стратегической целесообразности.
Следует учитывать степень совместимости информационных и коммуникационных систем будущих партнеров. Для возникших в результате аутсорсинга партнерских отношений большое значение имеют потоки информации, а также способность и готовность компаньонов к быстрому сбору и обмену сведениями.
Положительным фактором в решении вопроса об аутсорсинге является возможность использования информационных и коммуникационных систем партнеров без серьезных затрат на программное и техническое обеспечение.
Использование внешних источников требует преобразования в функциях, организационной структуре предприятия, составе и технологии выполнения работ. Поэтому важный этап определения целесообразности аутсорсинга — установление уровня инновационной деятельности и организации производства. Теория организации гармоничного производства позволяет определить готовность предприятия к передаче некоторых задач другим фирмам. Способность организации быстро и с минимальными издержками произвести успешную реструктуризацию зависит от жизненного цикла (ЖЦ) самой фирмы (от стадии «зарождения» до стадии «упадка») и уровня организации производства.
От стадии жизненного цикла производственной системы (ПС) зависит и значимость ее функций.
•Стадия «зарождения» характеризуется формированием функционально-структурной организации ПС. Ведущая роль отводится организационному проектированию ПС и запуску ее в действие. Основная задача на данном этапе — придание системе функциональноструктурной целостности.
•На стадии «роста» ПС расширяются масштабы выпуска продукции, повышается производительность. Основная функция — содействие эффективному использованию всех видов ресурсов и актуализации имеющихся элементов.
•Стадии «зрелости» и «насыщения» отличаются максимальным использованием мощностей, но выпуск товаров существенно не растет, а затраты на эксплуатацию системы становятся предельными. Для данных стадий важнейшей функцией является обеспечение гибкости элементов и связей, повышение их универсальности (в том числе диверсификации).
•Стадия «упадка» характеризуется превышением затрат на эксплуатацию и поддержание результатов деятельности ПС на должном уровне, а также снижением гибкости ранее спроектированной функционально-структурной организации. Здесь требуются радикальные перемены, чтобы предприятие не снизило рентабельности и не прекратило своего существования. Поэтому главной задачей в такой период становится поддержание существования ПС за счет некоторого изменения специализации. Например, оказание ряда услуг другим предприятиям с использованием имеющихся мощностей цехов или передача осуществления некоторых функций или процессов сторонним организациям (аутсорсинг).
Уровень организации производства должен позволять предприятию с минимальными затратами за счет своих структурно-функциональных возможностей приспосабливаться к изменениям во внешней среде и в самой фирме. Для определения системы показателей уровня организации используются те, которые отражают степень соблюдения принципов актуализации, сосредоточения, совместимости и гибкости функций, элементов и связей предприятия.
Следующий фактор, который следует рассмотреть при поручении реализации функций сторонней организации, — это положение, занимаемое потенциальным партнером на рынке. Если положение стабильное и предприятие имеет высокий рейтинг, то партнерство с ним обещает успех не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе, а также получение новых экономических преимуществ (например, за счет освоения новых рынков).
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
В иностранной литературе экономические факторы исследуются при помощи анализа операционных издержек. Операционные издержки представляют собой расходы, связанные с выполнением конкретных хозяйственных действий, и их снижения можно добиться с помощью аутсорсинга. Поручая реализацию отдельных функций другой организации, стоит учесть, что она может выполнять работу недобросовестно. Нежелательные последствия для клиента могут повлечь за собой как неквалифицированное выполнение работ / услуг, так и утаивание компаньоном сведений о неудачных результатах своей деятельности ради получения заказов. Анализ операционных издержек позволяет сделать вывод: функции следует выполнять своими силами, если сопутствующие операционные издержки ниже, чем расходы, связанные с привлечением ресурсов и услуг извне. Затраты на самостоятельное выполнение процессов обычно оказываются меньше в следующих случаях:
•ограниченное число внешних поставщиков услуг;
•потребность в активах или ресурсах специального назначения;
•преимущественные позиции при заключении сделок со стороны поставщиков.
Таким образом, для анализа необходимо составить перечень издержек при производстве работ самим предприятием и оценить расходы при приобретении услуг из внешних источников.
Также важно учитывать издержки, связанные с моральным износом оборудования и мощностей. Самостоятельное выполнение функций требует от фирмы инвестиций в технологии, которые могут устареть прежде, чем предприятие полностью амортизирует затраты. Привлечение услуг извне означает, что за инвестиции в технологии отвечает поставщик этих услуг, и риск морального износа снижается за счет распределения затрат на модернизацию по всей клиентской базе. При больших объемах работ, скорее всего, поставщики успеют окупить капитальные затраты на технологии до того, как те устареют. Более того, организация, занимающаяся поставками, будет стремиться обновлять свое технологическое оснащение для привлечения клиентов и повышения уровня конкурентоспособности.
Особое внимание стоит уделить и альтернативным издержкам, связанным с использованием капитала. Для того чтобы в полной мере оценить затраты на передачу выполнения некоторых процессов другим фирмам, необходимо принять в расчет альтернативные формы использования денежных средств. Например, тот же объем капитала можно направить на развитие основной деятельности предприятия или других составляющих бизнеса. Нужно определить, какое вложение средств более выгодно в долгосрочной перспективе.
Важным показателем при этом является уровень связанного оборотного капитала. Для его анализа весь процесс производства продукта / услуги можно разбить на отдельные подпроцессы и оценить издержки, зависящие от времени.
На основании данных предприятия строится «карта» движения активов, отражающая объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе.
Для составления такой «карты» определяется стоимость прохождения одной единицы товарного потока через весь процесс и через каждый подпроцесс. Также выясняется степень сопоставимости показателей производительности, качества, издержек и выявляются подпроцессы, которые не соответствуют определенным параметрам. Далее определяются факторы, оказывающие существенное влияние на производительность, качество и издержки.
На основании такой схемы видно, какие шаги по улучшению работы на разных этапах этой цепочки деятельности могут привести к значимому снижению уровня связанного оборотного капитала. Выбор стратегии по улучшению деятельности фирмы зависит от множества факторов и может включать в себя мероприятия, направленные на усовершенствование внутренних процессов или вообще отказ от некоторых из них и поручение сторонней организации.
Необходимо отметить, что немаловажную роль в снижении уровня связанного капитала играет выбор наиболее оптимальной формы расчетов. Особого внимания требуют международные формы расчетов. Самые распространенные из них — банковский перевод, аккредитив и инкассо. Данные формы имеют как преимущества, так и недостатки (табл. 2), поэтому при выборе необходимо учитывать:
• объемы операций и их характер (разовые или регулярные);
•тарифы и комиссии;
•наличие корреспондентских отношений в обслуживающих банках и т. д.
Банковский перевод — одна из наиболее часто применяемых форм расчетов. Банк берет на себя обязанность по поручению плательщика из средств, находящихся на его счете, перевести определенную денежную сумму на счет указанного плательщиком лица. Перевод производится в любом банке в срок, предусмотренный законом, с учетом особенностей договора банковского счета. Время перевода средств сокращается, если банки покупателя и продавца связаны непосредственными корреспондентскими отношениями.
В международной банковской практике переводы могут использоваться для оплаты аванса по контракту, если в его условиях содержится положение о переводе части стоимости контракта (15-30%) до начала отгрузки товара. Остальная часть выплачивается за фактически поставленный товар. Авансовый платеж можно рассматривать как скрытое кредитование продавца, он невыгоден покупателю. Кроме того, перевод аванса создает для покупателя риск потери средств, т. к. поставщик может не выполнить условия контракта. Если же условиями договора предусмотрена оплата после поставки товара, то, наоборот, продающий рискует не получить платеж.
Данный вид расчетов относительно дешев и требует минимум документации. Однако его недостаток в том, что банки не контролируют факт поставки товаров и исполнение платежа, предусмотренного контрактом.
Аккредитив. Расчеты по аккредитиву часто используются во внешнеэкономической деятельности для оплаты товара (работ, услуг). Банк, действующий по поручению покупателя и в соответствии с его указанием (банк-эмитент), обязуется произвести платежи получателю средств. Характерной чертой аккредитива является то, что снятие денег со счета плательщика предшествует отправке товаров на его адрес. Платежи производятся банком покупателя за счет его средств или полученного им кредита против названных в аккредитивном поручении документов. Соблюдаются также другие условия поручения, которые банк доводит до сведения получателя платежа. Деньги на аккредитиве продолжают принадлежать покупателю товаров и снимаются лишь после того, как продавец отправит указанные товары и предоставит в банк соответствующие документы. Использование аккредитивной формы оплаты наиболее благоприятно для продающего (получателя платежа). Расчеты производятся по месту нахождения аккредитива, что приближает осуществление платежа по времени к моменту отгрузки товаров, способствуя ускорению оборота средств того, кто продает. К тому же, несвоевременное открытие аккредитива покупателем позволяет продавцу задержать поставку или даже отказаться от исполнения заключенного договора, ссылаясь на неплатежеспособность контрагента. Открытие аккредитива придает продавцу уверенность в том, что поставленный товар будет оплачен.
Несмотря на то что данная форма оплаты наиболее выгодна продавцу, для него она является и наиболее сложной: получение платежа с аккредитива связано с точным соблюдением его условий, правильным оформлением и своевременным представлением в банк документов, указанных в аккредитиве. Данный вид расчетов имеет следующие недостатки: относительно высокая стоимость, сложный документооборот, задержки в движении документов, связанные с контролем их в банках.
Инкассо. Одной из наиболее сбалансированных форм расчетов как для покупателя, так и для продавца, являются расчеты по инкассо. Продавец поручает своему банку получение от покупателя (непосредственно или через другой банк) определенной суммы денег или подтверждения (акцепт), что эта сумма будет выплачена в установленный срок против товарно-распорядительной документации. Инкассо используется как при выплате наличными, так и с использованием коммерческого кредита.
Зачастую проблемы в выборе форм расчетов между российскими предпринимателями и их зарубежными партнерами возникают из-за незнания нормативной базы.
Инкассовая форма оплаты достаточно выгодна как для банков, так и для сторон по сделке.
У банков при выполнении распоряжений клиентов не возникает необходимости аккумулировать денежные средства, как при аккредитивной форме расчетов. Заказчик может быть уверен в том, что после оплаты расчетных документов он получит право на товар, а также отгрузочные и товарораспорядительные документы. Продавец приобретает гарантию того, что товар не перейдет в распоряжение покупателя до тех пор, пока не будет произведен платеж. Отрицательной стороной инкассо является то, что к моменту получения документов банком покупателя тот может оказаться неплатежеспособным, и продающий понесет дополнительные расходы при реализации товара.
Факторный анализ является важной частью процедуры определения целесообразности аутсорсинга, который позволяет более обоснованно подходить к выбору стратегии и тактики для повышения качества функционирования предприятия и обеспечения его конкурентоспособности.
1.Клевлин А.И., Моисеева Н. К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2003.
2.Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж.Клосс. Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Олимп-бизнес, 2001.
3.Моисеева Н. К. Международный маркетинг. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.
4.Высшая школа экономики «Корпоративная логистика». 300 ответов на вопросы профессионалов. — М.: ИНФРА, 2004.
5.Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. — М: Вильямс, 2002.
Автор:
Малютина Оксана Николаевна
Главный специалист клиентского отдела Банка внешней торговли (ВНЕШТОРГБАНК). Окончила Московский государственный институт электронной техники и Институт экономики и управления по специальности «Менеджмент». Аспирант кафедры маркетинга и управления проектами Московского государственного института электронной техники. г. Москва
Журнал МАРКЕТИНГ УСЛУГ • №2 • 2005
