Изменения в структуре потребностей на рынке консалтинговых услуг

В последнее время в Ростове-на-Дону и Ростовской области активно развивается важнейший сегмент рынка консалтинговых услуг — управленческий консалтинг. Об этом свидетельствует рост предложений в региональных средствах массовой информации о разработке и внедрении на предприятиях управленческих технологий, позволяющих повысить эффективность работы компании. Наряду с независимыми управленческими консультантами активно предлагают свои услуги частные и государственные фирмы, работающие в данном сегменте рынка. По сути, предложение «пытается» сформировать спрос. Но есть ли реальные потребности у собственников и руководителей предприятий Ростовской области в консультационных услугах? Если да, то какие тенденции наблюдаются в данной сфере? Как организовано взаимодействие между консультантами и заказчиками? Какие произошли изменения в структуре взаимодействий за последние годы? На эти вопросы мы попытались ответить в данной работе.

Источником информации для написания статьи послужили отчеты о проведенных под руководством авторов в 2002 г. и в 2005 г. маркетинговых исследованиях по выявлению потребностей на рынке консалтинговых услуг (в сегменте управленческого консалтинга) [3-4]. Всего для участия в опросе методом случайной выборки были отобраны собственники и руководители более 950 крупных и средних предприятий Ростова-на-Дону и Ростовской области, контактная информация о которых была размещена в средствах массовой информации. В итоге в общей сложности более 500 респондентов высказали свое мнение по вопросам, связанным с их отношением к понятию «консалтинг», с доверием внешним консультантам и готовностью оплачивать такого рода услуги и др. Основными методами сбора информации были опрос по телефону и личное интервью.

Рынок консалтинговых услуг (иногда его еще называют рынок информационноконсультационных услуг) можно условно разделить на четыре крупных сегмента:

■консалтинг в области аудита и налогообложения (оптимизация налоговых платежей, решение вопросов с фискальными органами и др.);

■инвестиционный консалтинг (вопросы повышения инвестиционной привлекательности предприятий и привлечения средств инвесторов);

■веб-консалтинг (вопросы представительства и продвижения бизнеса, товаров / услуг в Интернете);

■ управленческий консалтинг (разработка и внедрение технологий управления).

Границы между этими сегментами достаточно размыты. Это ведет к определенным сложностям при их исследовании. В последнее время научные круги и бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к проблемам взаимодействия в сегменте управленческого консалтинга. В частности, нет однозначного решения вопросов распределения прав на дальнейшее использование результатов консалтинговой работы, обеспечения информационной, экономической и коммерческой безопасности, а также оценки результатов работы консультантов и определения величины их вознаграждения. Отдельного обсуждения, в том числе на страницах специализированных журналов, требует вопрос формирования технологий оказания информационно-консультационных услуг и процедуры взаимодействия между исполнителями и заказчиками. Мы предлагаем вниманию читателей анализ выявленных тенденций, отражающих это взаимодействие, и свое видение перспектив развития управленческого консалтинга.

В ходе проведенных маркетинговых исследований выяснилось, что за последние три года практически не изменилась ситуация в отношении информационной открытости руководителей и собственников предприятий (рис. 1). В 2002 г. диалог состоялся с 52% руководителей компаний, а в 2005 г. — с 55% из общего списка предприятий, отобранных для проведения маркетинговых исследований. Во многих случаях респонденты с осторожностью отнеслись к предложению высказать свое мнение. Типичными были вопросы: «Куда попадет эта информация?», «Кому вы будете об этом рассказывать?» и т. д.

Что касается прямых отказов от контакта, то здесь наблюдается снижение значения показателя на шесть пунктов — с 21% до 15%. Если такая динамика сохранится и в дальнейшем, то можно будет говорить о постепенном развитии процесса повышения информационной открытости бизнеса. Следует также учитывать, что во многих случаях секретари руководителей не позволяли задать вопросы анкеты. Однако и в 2002 г., и в 2005 г. достаточно часто со стороны руководителей звучали высказывания, по сути означающие: «Я все знаю сам!», «Чему вы можете меня научить?» Одни отказались отвечать на вопросы анкет по причине якобы острой нехватки времени, другие прямо заявили, что не допустят консультантов к своему бизнесу. Большинство руководителей полагают, что сторонний консультант не может помочь решить проблемы компании в силу специфики ее деятельности. При этом часто не признается тот факт, что принципы ведения бизнеса однотипны. Возможно, свою роль играет стереотип «советского мышления», который осложняет восприятие нового, тем самым мешая строить эффективную систему бизнеса. Приятно осознавать, что этот стереотип, как показывают проведенные исследования, постепенно преодолевается.

Интересен показатель «нет контакта», который отражает невозможность связаться с респондентом в момент проведения опроса по контактной информации, размещенной им ранее в СМИ. Он варьируется от 27% (в 2002 г.) до 30% (в 2005 г.). Эти значения свидетельствуют о нестабильности функционирования организаций и, как следствие, всей российской экономики.

Значительные положительные изменения произошли в отношении к самим понятиям «консалтинг» и «консультация» как к особому виду услуг (рис. 2). Так, наблюдается 17%-ный рост числа опрошенных, заявивших о положительном отношении к консалтинговым услугам. Он произошел в основном за счет снижения количества респондентов, занимающих по данному вопросу нейтральную позицию, на 19% (с 26% в 2002 г. до 7% в 2005 г.). Только 5% опрошенных в 2002 г. и 7% в 2005 г. заявили об отрицательном отношении к консалтингу / консультации как к услуге.

С одной стороны, это изменение может быть обусловлено тем, что за последние три года на смену «старым», «советским» управленческим кадрам, которые работали под девизом: «Я прошел сквозь огонь, воду и медные трубы! Я знаю, как управлять предприятием и работать с людьми!», пришло более молодое поколение управленцев, которые вполне могут руководствоваться принципом: «Все знать нельзя, нужно знать людей, которые это знают». С другой стороны, это изменение также может быть вызвано тем, что «разъяснительная работа» по формированию потребностей в консалтинговых услугах, проведенная консультантами за эти три года на ростовском рынке, принесла некоторые положительные результаты. Руководителям понятен сам термин «консалтинг», он ассоциируется с конкретными видами работ по созданию и внедрению управленческих технологий.

Доверие к сторонним консультантам по-прежнему остается для руководителей сложным вопросом, несмотря на положительное отношение к консалтинговым услугам. Можно с уверенностью сказать, что за последние три года специалисты, оказывающие информационно-консультационные услуги, не завоевали доверия потенциальных заказчиков. Прослеживается даже некоторый спад в динамике данного показателя (рис. 3).

Это, скорее всего, результат некачественной работы консультантов, подорвавшей их репутацию. Такой вывод подтверждается и ростом доли респондентов, заявивших о низком уровне доверия к консультантам, на 3% (с 8% до 11%). Однако следует учитывать и то, что качественные консультационные услуги могут быть оказаны только при условии установления и поддержания доверительных отношений между заказчиком и консультантом. В противном случае в процессе их взаимодействия неизбежно появляются серьезные проблемы. Отсюда возникают вопросы безопасности ведения бизнеса, распределения прав на результаты совместной работы и др.

Например, консультант разрабатывает управленческую технологию на основе собственного опыта и опыта, накопленного на предприятии, и сопровождает ее внедрение. Что помешает ему спустя какое-то время продать эту технологию конкурентам? В результате много энергии тратится на согласование этого и других спорных вопросов. Часть важной информации руководители предприятий намеренно скрывают от консультантов, что приводит к неправильным или поверхностным выводам. В том случае, когда разрабатываемая управленческая технология не прописывается детально, ее внедрение встречает серьезное сопротивление со стороны руководства и работников предприятия. В итоге рано или поздно возникает неудовлетворенность результатами работы консультантов. Сложность подобных взаимоотношений может быть наглядно представлена различными вариантами взаимодействия между источниками и получателями информации в процессе оказания консалтинговой услуги в зависимости от их принадлежности заказчику (рис. 4).

Необходимость решения проблемы недоверия в системе взаимоотношений «консультант-заказчик» обусловливает развитие нового (по крайней мере для Ростова-на-Дону и Ростовской области) вида управленческого консалтинга — так называемого внутреннего консалтинга. Наряду с внешними, независимыми консультантами на рынке уже появляются профессионалы, которые позиционируют себя как внутренних управленческих консультантов. Они работают на крупные корпорации и представляют интересы собственников бизнеса на предприятиях. Это новая генерация консультантов, которые стараются работать непосредственно с владельцами компаний. Учитывая сложившуюся ситуацию, нам представляется, что именно это направление управленческого консалтинга имеет серьезные перспективы развития. И большинство внешних консультантов, работающих на рынке сегодня, в ближайшее время перейдут в разряд внутренних.

Имеется ли платежеспособный спрос на информационно-консультационные услуги? Какова его структура? На вопрос «За какие услуги вы готовы платить?» в 2002 г. большинство респондентов (38%) ответили: консультации по вопросам экономики (рис. 5). В круг последних, по мнению опрошенных, входят: маркетинг (52%), управление (16%), анализ и прогнозирование продаж (13%). И хотя руководители и собственники оперируют такими понятиями, как «экономика», «маркетинг», «управление» и т. д., у большинства из них отсутствуют систематизированные знания по этим дисциплинам. Однако размещение заказов на оказание консультационных услуг по данным направлениям, по нашему мнению, весьма проблематично, т. к. практически на всех предприятиях имеются службы, занимающиеся маркетинговыми и экономическими вопросами. А высокая степень готовности платить за консультации по вопросам экономики, скорее всего, объясняется тем, что компании уже и так платят за эти услуги своим сотрудникам.

Обучение персонала в 2002 г. интересовало 17% респондентов. При этом основная сложность для руководителя заключается в формулировке требований, предъявляемых к работникам и, как следствие, самим программам подготовки. Столь низкий интерес к обучению, скорее всего, связан с проблемами построения мотивационных систем на предприятиях. Нерешенным остается вопрос о том, как удержать сотрудника на предприятии после прохождения им программы повышения квалификации. Рост квалификации работника, по меньшей мере, должен сопровождаться его профессиональным (карьерным) ростом.

Инвестиционный консалтинг в 2002 г. интересовал 14% респондентов, диагностика — 17%. Вообще не готовы платить за информационно-консультационные услуги 7% опрошенных.

Маркетинговое исследование потребностей в консалтинговых услугах, проведенное в 2005 г., показало, что структура платежеспособного спроса на данном рынке за три года несколько изменилась (рис. 6). На первом месте (54%) теперь стоит диагностика (для сравнения: в 2002 г. потребность в этой услуге была выявлена только у 17% опрошенных).

Подобные изменения можно объяснить возросшим пониманием руководителей и собственников необходимости глубокого изучения сложившейся ситуации на предприятиях и разработки реальных программ их развития. Практическим руководством к действию становится принцип: «Правильная постановка проблемы — это 50% ее решения».

На втором месте — обучение персонала (14%). Снижение этого показателя на 3% в 2005 г. по сравнению с 2002 г. не говорит об уменьшении потребности в бизнес-образовании. Скорее наоборот, это свидетельствует о том, что обучение персонала постепенно выделяется в от дельный сегмент на рынке консалтинговых услуг. Это подтверждают и другие исследования [1]. Между управленческим консалтингом и бизнес-образованием формируется все более четкая граница. Хотя зачастую в консалтинговые услуги дополнительно включаются и образовательные мероприятия.

Далее в рассматриваемом списке — инвестиционный консалтинг (12%). Консультации по вопросам экономики интересуют только 9% респондентов. Также некоторые участники опроса заявили, что ответ на вопрос «За какие услуги вы готовы платить?» зависит от ситуации на предприятии или возникающих проблем. В результате они сами сформулировали свои потребности. Постепенно повышается спрос на услуги по маркетингу, совершенствованию системы сбыта, оптимизации послепродажного обслуживания и др.

Кроме того, следует учитывать, что в условиях перехода экономической системы нашей страны от плановой к рыночной, основной задачей, обеспечивающей развитие предприятий в ближайшие несколько лет, является пропаганда консультационных услуг. Упор следует делать на систематизацию практических знаний и их адаптацию к конкретным условиям функционирования предприятия, процесс эффективного внедрения изменений.

Обобщая информацию, можно сказать о том, что на предприятиях Ростова-на-Дону и Ростовской области существует платежеспособный спрос на консалтинговые услуги.

За последние три года произошли существенные структурные изменения в системе взаимодействия между консультантами и заказчиками. Постепенно внешние, независимые консультанты переходят в разряд внутренних. Эти изменения обусловлены одновременным проявлением двух разнонаправленных тенденций. С одной стороны, улучшается отношение заказчиков к консалтингу как к особому виду услуг, а с другой — растет недоверие к консультантам как носителям этой услуги. Наличие этих тенденций свидетельствует о том, что рынок консалтинговых услуг находится еще на этапе становления. При этом руководители отводят консультантам роль «врачей» — функциональных диагностиков, а процессом «лечения» заказчики предпочитают заниматься самостоятельно. В связи с этим важнейшим стратегическим направлением в данной сфере является совершенствование методов диагностики состояния предприятий.

ЛИТЕРАТУРА

1.Качалов И. Рынок бизнес-образования в России // Sales. — 2005. — Май (№5). — С. 78-82.

2.Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ., под ред. Ю. Н. Каптуревского. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2003.

3.Перминов А. С., Фоменко Н. В. Отчет о проведенном маркетинговом исследовании потребностей на рынке консалтинговых услуг в г. Ростове-на-Дону в 2005 г.

4.Фоменко Н. В. Отчет о проведенном маркетинговом исследовании потребностей на рынке консалтинговых услуг в г. Ростове-на-Дону в 2002 г.

Авторы:

Перминов А. С. — профессиональный управленец, аналитик, тренер, бизнес-консультант. Специализация — управление развитием бизнеса, инвестиционный консалтинг; к. э. н., докторант, доцент кафедры антикризисного и корпоративного управления факультета национальной и мировой экономики Ростовского государственного экономического университета «РИНХ» (г. Ростов-на-Дону)

Фоменко Н. В. — собственник, генеральный директор ООО «Дельфин-Н». Профессиональный маркетолог, аналитик, консультант. Специализация — аналитический маркетинг (г. Ростов-на-Дону)

Журнал Маркетинг и маркетинговые исследования 01(61)2006

Оцените статью
Adblock
detector