Концепция глубокого консультирования

По собственному опыту, я могу выделить три основных подхода к консультант- клиентным отношениям, которые выбирал сам (либо включался в них непроизвольно) или наблюдал у других консультантов. Поскольку выделял я их эмпирически, то не уверен, что у них есть какое-то общее основание.

 

Первый подход к этим отношениям —«торговый», когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту. Купля-продажа всех услуг есть самый распространенный, самый простой и понятный способ построения консультант-клиентных отношений.

Второй подход — «учительский». «Мы изменили их управленческое мышление», «Вы освоите самые эффективные способы работы с персоналом» — так примерно высказываются учительствующие консультанты.

Третий подход — «клинический». Руководствуясь им, консультант всякий признак, любое проявление организации (трудности, успехи, конфликты, тексты, жалобы и сам заказ руководителя) встречает вопросами: «Что стоит за этим?», «Почему именно так проявляется деятельность фирмы?». Или, как удачно сформулировала М. Елимова, «О чем свидетельствует этот факт?». То есть клинически настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи в глубь организации.

Все три подхода могут дополнять друг друга. Ведь консультирование основано на коммерческой сделке и часто включает обучение. Но все же… Здесь существует выбор.

Торговый подход лучше всего понятен клиентуре, она и сама в основном работает по схеме «заказ — исполнение». Все чаще руководители открываются и качественному учительству. Почему бы и нет? Если в бизнесшколах они слышат немало интересного, то получение знаний в своем офисе, по своему выбору, применительно к особенностям своей фирмы тем более привлекательно. Неслучайно групповую работу с консультантом они называют «занятиями».

При использовании клинического подхода консультант предлагает клиенту непривычный способ взаимодействия. Он намерен показать клиенту в его организации то, что сам клиент пока не видит, но если увидит — не всегда будет обрадован. То, что для руководителя задачи, трудности — для клинициста симптомы каких-то более фундаментальных проблем и возможностей. Нередко это означает, что консультант продает клиенту не то, что тот вначале заказывал, хотя постепенно и все более охотно покупает.

Надо сказать, такой подход непривычен для клиентуры. Вот показательный случай.

С группой руководителей мы работаем над определением функций одного из подразделений фирмы. Я пытаюсь убедить их включить в перечень функций формулировку, обязывающую его обеспечивать конкурентные преимущества на своем участке рынка. Но на этой фирме вообще нет интереса к конкурентам. Она далеко ушла от них, лидирует с большим отрывом. Я привожу довод за доводом: дескать, так будет не всегда, кто-то обязательно совершит рывок, введет на рынок нечто новое, выйдет на собственные достижения по какому-то значимому параметру… Но уверенность в своем превосходстве слишком велика.

Однако мне известно, что систематическое сравнение с конкурентами является важным фактором динамики и даже выживаемости организации. Поэтому я настаиваю на ценности этого аспекта, использую аналоги, метафоры, иронию, озадачивающие вопросы, оппонирую… И тут одна из участниц не выдержала (спасибо ей!) — вежливо и четко выразила настроение, вероятно, не только свое: «Вот смотрите, что получается — мы не хотим, а Вы настаиваете. Но ведь это наше дело. Если бы мы так работали со своими клиентами, то быстро бы закрылись. Какой пример Вы нам подаете?» Все с интересом и не без ехидства ждут реакции. Замечательный момент!

 

Я сделал паузу. Напряжение возросло.

Передо мной здесь три задачи: — составить с группой полноценную формулировку функции, а без выхода на конкурентные преимущества этого достичь невозможно;

—улучшить отношения с группой, явно ухудшившиеся в данной ситуации;

—воспользоваться этим случаем для прояснения группе своей роли в клиентной организации.

Привожу свой ответ (смысл его):

«Я, действительно, пытаюсь восполнить дефицит конкурентной ориентации на вашей фирме, ибо убедился на примере многих своих клиентов, как ослабевает реакция преуспевающих фирм на рыночные сигналы, а действия и достижения конкурентов, конечно, относятся к числу важнейших. Поверьте, и вы придете к тому же убеждению. Мой долг — ускорить это. А теперь — надо ли предлагать клиенту то, о чем он не просит? А как же! Ведь и официант, если он высокий профессионал, не примет у вас сразу любой заказ, а посоветует: «.это с тем не сочетается, рекомендую вариант более здоровый и приятный». Тем самым вызовет большее уважение к себе и ресторану. Я и вам желаю так работать со своими дилерами. Разъяснять им ценность сопутствующих товаров и услуг — значит развивать клиентуру, углублять спрос, увеличивать количество продаж. Современный маркетинг не может быть только реактивным, он требует проактивной позиции продавца. С вами я сейчас работаю именно в таком ключе».

Клинический подход очень диагностичен. Работа консультанта в этом случае и начинается с организационной диагностики. Известны ее немалые ресурсы. Здесь следует отметить такую тенденцию: руководители бизнес-организаций все чаще сами заказывают консультанту именно оргдиагностику. «Давайте, — говорят, — начнем с диагностики моей фирмы, а там посмотрим». То есть и клиентура стихийно движется в сторону клинического подхода, спрос на него идет и с ее стороны.

Однако работа подобного рода гораздо объемнее других. И по времени, и по решаемым задачам, и по вниманию, которое при этом требуется от высших руководителей для встреч с консультантом.

Это может быть непомерно затратным для клиента. Дело идет, только если последний с очевидностью отмечает пользу. И еще: консультант должен уметь объяснять клиенту необходимость пересмотра поставленных задач. Именно поэтому затратность может стать чересчур высокой и для консультанта: некоторые изменения в постановке задач, решаемых в консультационном процессе, иногда оказываются неприемлемыми для руководителей организации, хотя и неизбежными по объективным причинам.

 

Теперь пример.

Муниципальное учреждение специализируется на психологической помощи жителям города: поддержка в стрессовых ситуациях, разрешение семейных конфликтов, профессиональная ориентация, советы трудным подросткам и т. п. Местная власть не довольна эффективностью этого учреждения, ибо жители неохотно прибегают к услугам его специалистов и отзываются о работе последних сдержанно или негативно. Решено приватизировать учреждение. Точнее говоря, его сотрудникам предложено самим преобразоваться в частную фирму в удобном для них варианте и «слезть» с городского бюджета.

Страшась неизвестности, рыночных трудностей, собрание коллектива решило сплотиться, сохраниться в целости, никого не потерять и вместе пробиваться в будущее. А чтобы закрепить прочность своей корпорации, договорились пригласить консультанта с заказом на командообразование, благо само понятие им в какой-то степени знакомо.

И вот вы, читатель, получаете этот заказ в такой ситуации. Ваши действия?

По торговому варианту вы расписываете клиенту условия, процедуры, ожидаемые результаты, взаимные обязательства, расходы и — контракт готов. Дальше тренинги, игры, упражнения, рефлексия, обратная связь, расчет и — «до свидания».

По «учительскому» варианту вы, наверное, предложите клиенту типологии команд, чтобы он выбрал нужный тип, и сами посоветуете — какой из них более подходящий для его случая, постараетесь передать какие-то методы, приемы, которыми участники работы с консультантом смогут впоследствии пользоваться самостоятельно.

Но если вы применяете здесь «клинический» подход, все гораздо сложнее. Очень может быть, что диагностика покажет, что проблема у них не в командности, а в несовместимости их привычных ценностных ориентаций с рыночными требованиями. Скажем, они всегда работали только с теми, кто приходит, а их карьера и оплата слабо зависели от успешности их деятельности. Вы обнаруживаете также, что некоторые из сотрудников талантливы и активны, но многие лишь отбывают службу. Словом, вы понимаете, что им предстоит серьезная ценностная переориентация, и не всем она окажется по силам. А командность для них является средством защиты от давления рынка. Принять заказ на командообразование — значит еще дальше ввести их в мир иллюзий, а потом к еще более болезненным разочарованиям и конфликтам.

Как же представить эту «клинику» руководителю (хотя бы!), заказавшему вам совсем иное?

Конечно, многое зависит от уровня образования, открытости, возраста, квалификации и жизненных планов лица, принимающего управленческие решения в данной организации. Это и определит порядок ваших действий.

К примеру, вы можете представить отчет по оргдиагностике данному лицу со своими рекомендациями по переформулированию заказа на развитие клиентной ориентации фирмы в новом качестве или сразу — на ее рыночную стратегию. Есть шансы на понимание ваших доводов.

Иногда приемлемо принять заказ и в первоначальном виде, т. е. на командообразование, но тогда начинать работу следует с воображаемых ситуаций, где будут воспроизводиться реальные рыночные ситуации, показывающие уязвимость некоторых стереотипов их деятельности. Проблематизируя таким образом их готовность к новым условиям, вы подводите клиентов к недооцененным рискам и способам их преодоления.

Допустим, вы уже провели с ними анализ рынка, и стало ясно, что свою клиентуру им придется искать, а не ждать, что на некоторые их услуги спрос слишком мал, чтобы дать желаемый доход, но растет спрос на те работы, которые пока никто у них не умеет делать. К тому же появились еще две группы психологов, уже освоившиеся на рынке с хорошей репутацией… Значит, надо строить маркетинговую политику, а за ней и кадровую, структурную. Коллектив делится по подразделениям по новым основаниям, а если некоторые подразделения переходят на положение центров финансовой ответственности или бизнес-единиц, то руководители приглашают к себе не всех — часть сотрудников никому не нужна. Об идее сохранности коллектива уже не вспоминают даже они. Зато актуальными становятся грамотное определение функций подразделений и работников, мотивация. И вы помогаете решать им эти задачи.

Не исключено, что прежний директор пока считается главой новой фирмы. Но вы-то видите, что его психотип — стратег, генерализатор, а к регулярному менеджменту он по природе своей не способен. Из-за этого на фирме не упорядочен регламент, много путаницы в делах. Предстоит непростой разговор с ним о введении должности исполнительного директора при сохранении за ним стратегических функций. Но тогда надо объяснить, что это за функции, что есть вообще стратегическое управление и как его выстраивать.

Постепенно коллектив осваивается на рынке. Но прежние ценности охранительности, иждивенчества, пассивности проявляются в отчуждении от клиента, низкой инициативности, необязательности в отношениях. Тут вы предлагаете новую задачу для совместного решения: необходимо выработать основы новой организационной культуры с высокой клиентной ориентацией, инновационностью, конкурентностью. Опять же — следует постановка новой задачи на современном уровне и долгая работа по изменению сложившейся ценностной среды организации. Ну и так далее.

 

Что же произошло?

Вы неоднократно применяли здесь торговый подход. В самом деле, подсчитайте, сколько задач вы смогли превратить в отдельные контракты? Конечно, вы немало учительствовали, в самом достойном смысле этого слова, и сильно изменили сознание, культуру, деятельность этих людей.

Главное же, следуя клиническому подходу, вы вели своего клиента от бесперспективных постановок вначале к осознанию и решению реальных, неизбежных проблем.

Итак, смысл клинического подхода — не воспринимать факты буквально, а видеть за ними новую причинность. Этот подход впервые ввели в начале 30-х годов Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Дж. Диксон в своих исследованиях поведения фабричных рабочих. Они столкнулись с парадоксом: при ухудшении освещенности выработка увеличивалась. Оказалось, что рабочие, чувствуя себя под наблюдением ученых, старались, так сказать, соответствовать, и само ухудшение освещенности восприняли как некое испытание и приложили дополнительные усилия в работе. Этот случай весьма поучительный, но простой: повышение выработки было, действительно, связано с ухудшением освещенности, но причина была в реакции рабочих на экспериментальную ситуацию. Общий вывод исследователей был таков: к эмпирическим фактам надо подходить клинически!

И если современный генеральный директор мне говорит: «У меня нет трудностей с мотивацией, у меня трудности с инвестициями», то я воспринимаю его высказывание как элемент некоторой более широкой проблемной ситуации. На уровне цехов и участков их начальники показывают мне серьезную обеспокоенность именно отношением рабочих к труду, к его дисциплине и качеству. И тогда для меня возникает важнейшая проблема данной организации: некоммуникабельность по вертикали, слабость обратной связи от участков и цехов на высшее руководство. А проблема эта наверняка проявляется отнюдь не только по отношению к мотивации. Как выяснилось, информация снизу вверх на предприятии вообще очень сильно искажается или блокируется давно сложившейся напряженностью, едва ли не антагонистичностью разных уровней управления.

Мыслить клинически — значит не столько оказывать услугу, сколько «лечить» организацию.

На таком подходе строятся идеология, теория, методология и методики и практика того, что я предлагаю называть глубоким консультированием.

Концепция глубокого консультирования включает следующие положения:

а)глубокое консультирование выходит на уровни неосознанного и непроявленного спроса, формирует спрос на те консультационные услуги, которые адекватны диагносцированной или иначе оцененной ситуации;

б)глубокое консультирование присоединяет к процессному и проектному управленческому консультированию так называемое советование (counseling) и индивидуальное консультирование (couching);

в)глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самостоятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из клиентной организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его;

г)глубокое консультирование предполагает консультанта широкого диапазона, владеющего большим набором методов, способного предложить клиенту разнообразные консультационные продукты (это может быть один консультант или совокупный — группа, фирма).

Я провел оргдиагностику на хорошей, сильной фирме. В ходе диагностических интервью задавал среди прочих обычный вопрос: «Как Вы видите перспективы фирмы? Есть ли стратегия?». Все респонденты отвечали примерно одно: «Перспективы вообще-то хорошие, но стратегии у руководства нет, хотя и жаль: его глава привык мыслить сегодняшним днем». Наконец, дошла очередь до генерального.

Он изложил мне весьма продуманный и впечатляющий образ будущего фирмы с разбивкой на два, пять и десять лет. Я убедил его сделать доклад на собрании основного коллектива. Через две недели мы выехали на семинар, где сотрудники по-своему углубляли, конкретизировали, корректировали представленную стратегию. Под нее стали разрабатывать новые функции, а потом структуру, пересмотрели мотивацию. Я много работал с руководителем индивидуально: помогал ему решать проблемы в отношениях с некоторыми подчиненными, рассказывал о новейших разработках по методологии стратегического управления, мотивации и т. д. Привлекал для работы с ним юриста, маркетолога, психолога. Работали больше двух лет.

А началось все с того, что я обнаружил кабинетный, затворнический стиль руководства как препятствие для развития фирмы, предложил соединить интересы и возможности сотрудников для выхода на новый этап жизни организации. Заметьте — это было мое мнение, а не мнение клиента. Последний даже возражал поначалу.

Разумеется, такое понимание глубокого консультирования не всегда возможно. Нередко руководитель фирмы требует чего-то одного и не принимает ничего другого. Однако для того и существуют способы проблематизации клиента, чтобы уменьшить число подобных отказов. Если, конечно, сам консультант к этому готов.

Автор:

Аркадий Пригожин – Доктор философских наук, профессор, директор Школы консультантов по управлению. Окончил Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, философский факультет, специальность «Социология управления». 30-летний стаж консультационной работы. Автор около 200 публикаций

Журнал Менеджмент Сегодня 1(2002)

Оцените статью
Adblock
detector