У консалтинга в России непростая судьба. Мало кто внутренне готов спрашивать совета и тем более платить за этот совет деньги. Понятно, что у консалтинга на российском интернетрынке судьба не простая вдвойне.
И дело здесь не только и не столько в том, что интернет-рынок едва начинает свое развитие. Дело в том фоне, который присутствует на рынке и сопровождает любую интернет-активность.
Как уже неоднократно говорилось, Интернет не является панацеей от всех бед, и исправить положение дел в организации только с помощью сетевых технологий вряд ли удастся. Тем не менее, ажиотаж, вызванный безудержным ростом западных биржевых индексов, во многом сформировал отношение к Интернету как к некоему весьма привлекательному сегменту для вложения денег. А холодный душ падения этих индексов, продолжающийся с апреля прошедшего года, закрепил за Интернетом репутацию не вполне надежного инструмента.
Как это ни парадоксально, на рынке до сих пор сосуществуют обе названные точки зрения.
С одной стороны, интернет-ориентированные СМИ заинтересованы в поддержании интереса к Интернету в целом, с другой — начинает ощущаться веяние мировых тенденций к охлаждению неоправданных восторгов.
В такой ситуации иногда бывает очень непросто поставить клиенту консалтингового агентства «первичный диагноз». А диагноз этот необходим, поскольку, только отталкиваясь от него, возможна дальнейшая работа с каждым клиентом.
На самом деле, вопрос стоит не так прямолинейно, как он вынесен в заголовок: невозможно выработать детальные советы для компаний, начавших работать с консультантами. Вопрос гораздо шире: какие посылки могут подвигнуть компанию для работы с консультантом, причем сделав эту работу осмысленной.
На сегодняшний день таких предпосылок несколько.
1. Полное разочарование. Все больше и больше компаний начинают смотреть на свою активность в Интернете как на рабочий инструмент. Вопросов возникает больше, чем ответов. Почему корпоративный сайт, на который был потрачен существенный бюджет, не работает? Можно ли что-то с этим сделать? Как осуществить с помощью Интернета решение моих бизнес-задач? Все эти вопросы задаются достаточно часто. Как только одним из ответов становится «я готов потратить немного денег для того, чтобы понять, что именно происходит и избежать дополнительных бесполезных трат», — путь заказчика неминуемо приведет его к консультанту.
2.Настороженное внимание. Компания еще ничего не сделала в Интернете, но и не спешит делать что бы то ни было, потому что вращается в сфере бизнеса, где компании, уже испытавшие полное разочарование, представлены довольно широко. В результате руководители предпочитают вести себя крайне осторожно. Клиенты такого типа опасны для консультанта своей неуемной тягой к самообучению. Для них Интернет — нечто новое и непознанное, их основная мотивация — не столько сделать что-то конкретное, сколько понять, как оно работает вообще.
3.Фаза бурной деловой активности.
В эту фазу клиенты переходят после того, как им покажется, что рынок уже достаточно хорошо изучен. Как правило, клиент уже хорошо понимает, что ему нужно. На самом деле, желания такого клиента часто никак не соответствуют поставленным целям, но объяснить это достаточно сложно. Только первые неизбежные корректировки в намеченных планах могут подвигнуть клиента к работе с внешним консультантом.
Самой большой проблемой интернет-консалтинга является некоторое недопонимание клиентами роли Интернета в их бизнесе. Практически всегда переговоры необходимо начинать с разговоров нетехнологических, но сугубо организационных, бизнес-ориентированных. Иногда это вызывает непонимание со стороны клиента, поскольку он ожидает совершенно иного подхода. Приходится тратить достаточно много сил на то, чтобы доказывать, что технологии даже в Интернете всегда вторичны.
Здесь наступает время сказать о той бизнес-логике, которая кажется нам наиболее правильной в развитии любого интернет-начинания.Что определяет успех компании, которая задумала что-то сдeлать в Интeрнeтe?
Существует всего четыре этапа реализации — стратегия, проектирование, воплощение и поддержка проекта.
Допустим, внутри компании созревает необходимость выхода в Интeрнeт. Это решение должно появиться именно внутри самой компании, с его принятием никакой внешний консультант не поможет. Причины могут быть самые разные. Время обратиться к консультанту приходит, когда необходимо выработать общую стратегию. Требуется определить, что мы будем делать: какой инструмeнтарий использовать, какими методами работать и т. д. В результате рождается некий документ, в котором написано: для того чтобы была решена задача клиента, надо осуществить определенные мeроприятия, что с большой долeй вeроятности приведет к тем или иным последствиям.
На втором этапе проводится проектирование. Здесь стратегия должна быть оформлена в виде бизнес-схемы или технологических блоков. Например, сказано, что на будущем сайте должны содержаться какие-то данные. Проектировщики должны организовать эту информацию в виде базы данных или как-то иначе, определить, достаточно ли будет одного оператора, который будет раз в день вводить в эту базу 20 тысяч наимeнований, или потребуется 20 операторов. Как правило, проектировщикам абсолютно нет никакого дела до стратегии, они разрабатывают некую универсальную модель для разработчиков, которую те должны будут на третьем этапе (воплощeния) рeализовать.
На этапе воплощения происходит построение сайта, и здесь разработчики принимают конкретное решение — какая именно операционная система, база данных и так далее должны использоваться.
На последнем этапе осуществляется поддeржка созданного сайта.
В чeм проблeма нынешнего рынка? Всe началось на нем с самого денежного куска — с воплощения. Это был первый перекос в истории российского Интернета, когда все занимались сайтостроeниeм. Разработчикам было совершенно не важно, зачем клиент хотел создавать сайт, что потом и с этим сайтом, и с этим клиентом будет. До сих пор в этом сегменте обитает много мелких веб-студий, у которых нет никакого понимания того, чем они занимаются. Приходит клиент с какими-нибудь идеями, и они их воплощают, не задавая лишних вопросов. Некоторые веб-студии ставят во главу угла своего бизнеса именно некое универсальное видение того, что происходит на рынке или свой чрезвычайно богатый опыт.
Почему мы столь жестко разделяем сегменты? Потому что в той реальности, в которой сейчас существует любой субъект рынка, одной компании практически невозможно заниматься сквозной реализацией всех этих этапов. Существует энное количество компаний, каждая из которых делает свой кусок работы, и чтобы работу продолжить, надо обращаться к следующему исполнителю.
Основная задача консультанта — вместе с клиентом понять, какова его стратегия и с помощью каких исполнителей он будет ее воплощать. При этом мы обязаны всегда быть на стороне клиента. Консультант становится «интерфейсом» к тому разнообразию компаний, которое сейчас наблюдается в нашем Интернете.
В такой ситуации от клиента, которого мы воспринимаем как «правильного», хочется получить только два основных качества: он должен уметь логически мыслить и хотеть слышать то, что ему говорят.
Так как в работе консультанта очень часто львиную долю времени занимает получение информации от самого клиента, нам нередко приходится слышать после проведенных работ заявления типа «я это и без вас прекрасно знаю». Проблема в том, что только правильная расстановка приоритетов и акцентов позволяет создавать эффективные бизнес-модели. Задача консультанта в том и заключается, чтобы эти акценты расставить.
Мы убеждены, что только систематический анализ рынка и его тенденций может позволить продвигаться на нем достаточно успешно. Именно поэтому хороший консультант изучает конкурентную среду и использует в своей работе результаты аналитики по интернет-аудитории в России.
Составление грамотного плана развития, бизнес-проекта напрямую зависит от того, насколько оправданы ваши прогнозы и ожидания, верно ли оценена перспектива развития. Именно в этом вам и поможет консультант.
Автор:
Антон Никитин — в настоящее время генеральный директор интернет-агентства «Результат». С 1996 г. неразрывно связан с Интернетом. Работая координатором интернетпрограмм Intel, разработал ряд крупных проектов, таких, как спонсорские акции по поддержке поисковой системы Апорт, С 1997 по 1999гг. — координатор интернет-программ московского офиса Intel (разработка локальных инициатив в рамках сервера www.intel.ru). Участник экспертного совета по электронным публикациям в фонде Сороса, принимал участие в качестве эксперта в ряде инвестиционных проектов
Журнал «Интернет-маркетинг» 01(2001)
