В новых экономических условиях современной России — в условиях развития бизнеса и повышенной конкуренции — существенно возрастает роль регулярного менеджмента и эффективного управления процессами организации.
Успех в бизнесе определяется множеством факторов, но все преуспевающие в настоящее время компании ориентированы на потребителя и отличаются активным применением маркетинговых стратегий. В свою очередь, маркетинговая деятельность ориентирована на определение нужд и запросов потенциальных потребителей, целевых рынков и последующую разработку для них соответствующих товаров и услуг. Постоянное внимание к потребителю для создания наибольшей ценности продукта, обеспечение удовлетворенности покупателей является ключевой идеей маркетинга. Именно поэтому маркетинговая деятельность необходима не только компаниям-производителям, но и организациям, занятым в сфере услуг.
Сфера услуг — это перспективный и быстро развивающийся сектор российской экономики, включающий обширную область деятельности. Это и торговля, и финансирование, и страхование, и посредничество самого разного рода, и многое другое.
Услуга выражается в предоставлении блага не в виде материального или вещественного продукта, а в виде определенной деятельности. Ее ценность проявляется в самом процессе оказания услуги, что и обеспечивает необходимый результат. Свойства услуг обусловливают специфику маркетинговой и всей предпринимательской деятельности в этой области.
К сфере услуг относится и выставочно-ярмарочная деятельность (ВЯД). Так, устроители выставочно-ярмарочных мероприятий, которыми могут являться выставочные компании, различные ассоциации, торгово-промышленные палаты, государственные ведомства, должны обеспечить экспонентов и посетителей выставки целым комплексом услуг не только в дни проведения мероприятия, но и задолго до его начала. Это:
■визовая поддержка иностранных участников;
■содействие в решении таможенных вопросов при транспортировке экспонатов из-за рубежа;
■помощь в доставке, размещении и хранении грузов экспонентов;
■страхование;
■размещение в гостиницах;
■непосредственно комплекс выставочных услуг, связанных с инфраструктурой выставочного центра, рекламой и т. д.
Выставочно-ярмарочная деятельность относится к числу важных факторов, стимулирующих развитие всех отраслей российской экономики, активно влияет на повышение спроса на продукцию, налоговые поступления в бюджет, а также имеет собственную инфраструктуру, материально-техническую базу, квалифицированные кадры.
Благодаря ВЯД в экономике возникает такой немаловажный феномен, как мультипликативный эффект, который при проведении выставочно-ярмарочного мероприятия выражается в увеличении доходов в других областях сферы услуг, напрямую не относящихся к ВЯД. Это гостиничные и туристические услуги, сфера бытового обслуживания и общественного питания, авиа-, железнодорожный и автотранспорт, развлекательные и экскурсионные программы, торговля и многое другое. Происходит это благодаря огромному «наплыву» посетителей выставки из других стран и городов России, потребности которых необходимо удовлетворить в период проведения мероприятия. По данным Выставочного объединения «Рестэк» (г. Санкт-Петербург), на $1, который был вложен в организацию и проведение выставочно-ярмарочного мероприятия, приходится около $5 мультипликативного эффекта.
Выставки, как один из самых точных индикаторов социально-политического и экономического состояния страны, дают уникальную возможность сделать новый шаг в развитии сотрудничества в разных отраслях экономики. Поэтому сейчас очень высока динамика развития выставочного рынка в России. По сведениям Информационного выставочного агентства «ИнформЭкспо», в России ежегодно проводится около 2,5 тыс. выставочно-ярмарочных мероприятий. На долю Москвы приходится 550-570 выставок, т. е. около 25% от общего числа. Отсюда видно, что крупнейшие московские выставки и отдельные мероприятия Санкт-Петербурга и некоторых регионов охватывают весь экономический рынок России.
Но далеко не все выставки имеют перспективу развития и являются конкурентоспособными на выставочном рынке. Многие из них перестают существовать после первого проведения. Один из ключевых факторов «жизнеспособности» и развития выставочного проекта — качество управления маркетинговыми процессами, которые осуществляются выставочным оператором. Данный фактор играет решающую роль при организации мероприятия.
Специфика управления маркетинговыми процессами выставочной компании обусловливается уровнем компетенции организатора в той отрасли, развитию которой посвящена выставка. Как правило, многие выставочные компании, в отличие от государственных министерств и ведомств, включают в свой годовой план множество разнообразных выставок и поэтому вынуждены изучать различные рынки. Прежде чем принять решение об организации и реализации того или иного проекта, выставочный оператор исследует специфику рынка данной отрасли, различные особенности внешней среды, в условиях которой функционируют организации, выявляет актуальные вопросы конкретных предприятий, изучает законодательную базу и многое другое. Такое глубокое погружение в проблематику (а при организации узкоспециализированных выставок требуется еще более детальный подход) необходимо для четкого представления о состоянии отрасли, что позволяет устроителю выставки сформировать концепцию мероприятия и поставить цели, достижение которых создает основную ценность выставочного продукта для экспонентов.
Исходя из этого выстраивается маркетинговая программа, ориентированная прежде всего на цели экспонента, а не самого выставочного проекта. Целью выставки обычно является содействие в развитии отрасли, а это может происходить благодаря концентрированному информационному или товарному обмену между посетителями и экспонентами, т. е. при получении последними коммерческой или имиджевой выгоды.
Поэтому для более четкого понимания роли маркетинговых процессов выставочной компании необходимо уточнить, что такое выставка для участника. Вот основные цели, которые пытается достичь экспонент при участии в выставке:
■реклама собственной организации или продукта;
■приобретение деловых контактов;
■стимулирование продаж;
■демонстрация услуг;
■изучение рынка;
■проведение запланированных встреч;
■участие в конференциях и внутривыставочных мероприятиях;
■презентация новинок;
■заключение новых контрактов.
Выставка, по словам Стива Миллера, независимого консультанта по маркетингу торговых выставок, автора ряда книг на эту тему, — это «концентрированное зеркальное отражение» потребностей и возможностей соответствующего рынка [2].
Итак, основная роль маркетинговых процессов выставочной компании заключается в обеспечении достижения экспонентом своих маркетинговых целей, таких как выстраивание прочных и долговременных взаимоотношений с потребителем и удовлетворение их запросов с выгодой для себя. Таким образом, можно сказать, что управление маркетинговыми процессами выставочной компании является не чем иным, как управлением формированием самого рынка конкретной отрасли — marketing-to-marketing. Следовательно, ответственность, возлагаемая на выставочную компанию за принятие тех или иных маркетинговых решений, значительно повышается, поскольку ошибки в управлении маркетинговыми процессами негативно отразятся на экономике и имидже экспонентов, численность которых на одном выставочном мероприятии может составлять несколько сотен.
Такие специфические особенности ВЯД обусловливают и подходы к управлению маркетинговыми бизнес-процессами (БП) выставочной компании.
По своей сути управление маркетингом — это анализ, планирование, реализация и контроль программ, разработанных для формирования и сохранения отношений с потребителями ради достижения целей организации.
С активизацией инновационной деятельности возникает необходимость решения задач по повышению эффективности управления маркетинговыми БП в деятельности выставочной компании. Возрастает значение инновационных разработок в сфере современного управления маркетинговой деятельностью, позволяющих обеспечить высокую эффективность коммуникационных каналов, конкурентоспособность и стабильное положение организации на рынке.
ВЯД является многофункциональной сферой информационных услуг, в которой высока роль интеллектуальных активов, инноваций организационного и технологического характера. Поэтому выставочная деятельность по праву считается инновационной сферой народного хозяйства [3].
Анализ бизнес-процессов — исходная точка в процессе их совершенствования — может представлять собой отдельную модель. Эта модель включает циклическую часть процесса совершенствования, состоящую из фаз планирования, оптимизации, оценки сделанного и внедрения [4].
Решение задач по реализации выставочных бизнес-проектов на основе построения модели основных маркетинговых БП с описанием их структуры может быть осуществлено с применением методологии IDEF0, которая позволяет моделировать бизнес-процессы для выявления скрытых проблем и их эффективного решения. Построение такой модели дает возможность легко обнаружить неэффективные или второстепенные БП [5].
Рассматривая структуру выставочных компаний, следует разделять выставочных операторов России на крупных и средних. В качестве основного критерия такого разделения (помимо прочих) предлагается рассматривать количество сотрудников организации [6]. В категорию крупных российских выставочных операторов (со штатом свыше 300 сотрудников) входят такие организации, как ЗАО «Экспоцентр», ВО «Рестэк», Международный выставочный центр «Крокус Экспо», ВЗАО «Нижегородская ярмарка» и др.
Рассмотрим категорию средних выставочных компаний (со штатом 100-300 сотрудников), которые не имеют собственных выставочных площадей и развитой инфраструктуры. На рис. 1 показан общий уровень моделирования основных организационных процессов выставочной компании. С помощью декомпозиции основного блока на более мелкие подпроцессы можно детализировать и выделить для рассмотрения необходимый БП, например маркетинг.
Используя описания процессов выставочной компании, где в контексте современной маркетинговой теории 4P (product, price, place, promotion), в силу принадлежности ВЯД к сфере услуг, предлагается рассматривать дополнительные 3P — персонал (people), материальные свидетельства (physical evidence), способ предложения услуги (process) [3], определим анализируемый бизнес-процесс.
Рассматривая маркетинг как организационный процесс, отметим, что планирование маркетинговой деятельности имеет большое значение для организации эффективного функционирования фирмы. Цель маркетингового планирования состоит в том, чтобы своевременно предложить потребителям такую номенклатуру товаров и услуг и по такой цене, которые бы соответствовали в целом профилю деятельности предприятия и наиболее полно удовлетворяли потребности покупателей. Планирование маркетинговой деятельности заключается в определении:
■характера продуктов (товаров, услуг);
■уровня цен;
■объема гарантий;
■качества обслуживания;
■каналов сбыта;
■методов продвижения [7].
Это в полной мере можно отнести и к ВЯД.
Точно спланировать маркетинговую деятельность организации позволяет четкое разделение маркетинговых разработок в соответствии с шестью основными этапами, повторяющимися в течение жизненного цикла каждого продукта [7]:
1)исследование конъюнктуры рынка;
2)планирование ассортимента и производственной программы;
3)оценка конкурентоспособности продукта;
4)ценообразование;
5)планирование продвижения;
6)прогнозирование объема продаж.
Так, выбор канала продвижения можно осуществить на основе декомпозиции данного процесса.
Более конкретно остановимся на процессах телемаркетинга. На рис. 2 приведено детальное моделирование процессов телемаркетинга выставочной компании, на основе которого определяются слабые звенья этой организационной цепи.
Определив неэффективные или второстепенные бизнес-процессы, можно перейти к этапу их совершенствования, связанному с понятием «реинжиниринг» (оптимизация и создание принципиально новых методов управления организацией, резко повышающих эффективность и конкурентоспособность фирмы). Одним из инструментов реинжиниринга является аутсорсинг бизнес-процессов.
Одним из распространенных определений данного понятия является следующее: аутсорсинг — это «перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене» [8].
Передачу неосновных бизнес-процессов на аутсорсинг активно начали использовать в конце прошлого века предприятия западных стран с развитой экономикой. Сегодня в России руководители разных уровней и подразделений проявляют активный интерес к этому методу управления организацией, все шире используя возможности аутсорсинга.
Активное внедрение в 1970-х гг. аутсорсинга IT-подразделений позволило предприятиям развитых стран достичь снижения затрат более чем на 40%, и это притом, что большинство поставщиков данных услуг изначально предполагали, что этот показатель не превысит 20%. При первом внедрении аутсорсинга финансовых подразделений, согласно расчетам поставщиков, общая экономия средств должна была составить 15-20%, фактически же эффективность аутсорсинга была выражена в 40%-ной экономии [8].
Четкое разделение бизнес-процессов организации на основные и вспомогательные позволяет определить области применения аутсорсинга. В 1990-х гг. на аутсорсинг стали переводиться самые различные функциональные подразделения (финансы, бухучет, аудит, центры обработки вызовов, кадры и персонал, управление мощностями, производственные линии, обслуживание программного обеспечения, маркетинг и др.).
Эффективность аутсорсинга определяется:
■ повышением качества выполняемой поставщиком услуг функции за счет его специализации в данной области и опыта работы с множеством организаций;
■снижением операционных затрат, а также затрат на формирование, содержание собственного подразделения и контроль за ним;
■интенсификацией инновационной деятельности подразделения и организации, что обеспечивает конкурентное преимущество фирмы на рынке;
■высвобождением собственных ресурсов и их реинвестированием в наиболее доходные направления деятельности.
Выставочные компании изначально функционируют как «плоские» организационные структуры [3], заключая соглашения с большим количеством подрядчиков, организуя и координируя выполнение разного рода работ. Такие компании в своей деятельности уже изначально используют принципы аутсорсинга.
Но прежде чем принимать решение о передаче на аутсорсинг того или иного бизнеспроцесса, необходимо провести его эталонное тестирование [8].
На основе моделирования процессов телемаркетинга выставочной компании автором предлагается подход к анализу эффективности передачи на аутсорсинг БП «телефонные переговоры с экспонентами и факсимильная рассылка информации». Оценка возможности передачи БП на аутсорсинг проводится путем сравнения интегральных показателей (Total Rating, TR) собственного производства и аутсорсинга [9]:
TR(m) = ki x I(m) + kS x S(m) + kB x B(m) + kN x N(m) + kR x R(m),
TR(o) = ki x I(o) + kS x S(o) + kB x B(o) + kN x N(o) + kR x R(o),
где TR (m) — интегральный показатель собственного производства;
TR(o) — интегральный показатель аутсорсинга; I(m), I(o) — параметры по капитальным затратам собственного производства и аутсорсинга соответственно;
S(m), S(o) — соответствующие параметры по текущим затратам;
B(m), B(o) — соответствующие параметры, отражающие преимущества и доходы;
N(m), N(o) — соответствующие параметры, отражающие недостатки и сложности;
R(m), R(o) — соответствующие параметры по условиям для использования бизнес-процесса; k — коэффициент значимости соответствующего параметра в общем весе интегрального показателя.
Оценка значения каждого из указанных параметров определяется как средневзвешенная величина суммы произведений значений составляющих оценочных показателей, приведенных к единой балльной шкале, и коэффициента значимости (k) соответствующего показателя в весе рассчитываемого параметра.
Например, параметр «капитальные затраты при собственном производстве» определяется [9] из выражения:
Аналогично рассчитываются и другие параметры при собственном производстве и аутсорсинге.
В процессе анализа целесообразности передачи на аутсорсинг бизнес-процесса «телефонные переговоры с экспонентами и факсимильная рассылка информации» возникает необходимость в адаптации оценочных показателей БП к условиям телемаркетинга выставочной компании и их корректировке по количественному и качественному составу.
В частности, определение значения параметра по капитальным затратам при собственном производстве осуществляется с использованием следующих оценочных показателей — приобретение корпоративной телефонной станции, приобретение факсимильных аппаратов и обустройство рабочих мест, поиск и обучение персонала; того же параметра при аутсорсинге — поиск call-центра, затраты на оформление необходимой документации и договоров и др.
Для сопоставления количественных и качественных показателей, используемых для расчета соответствующих параметров, составляется оценочная матрица с единой балльной шкалой (от 1 до 10 баллов). Присвоение показателю балла осуществляется исходя из его значимости.
Предложенный подход к управлению бизнес-процессами выставочной компании на основе методологии IDEF0 и их совершенствования на базе оценки необходимости и передачи некоторых БП на аутсорсинг следует рассматривать как инновационный. Его использование позволяет значительно повысить эффективность управления бизнес-процессами выставочной компании и качество принимаемых решений
ЛИТЕРАТУРА
1.Трофимов С. Н. Выставочная деятельность и ее регулирование / Под ред. Ю. В. Кузнецова. — СПб.: Невский фонд, 2000. — 128 с.
2.Экспонент-PRO. — 2005. — Сент. (№1).
3.Филоненко И. К. Управление предприятием сферы услуг (на примере выставочной фирмы): Дис. канд. экон. наук. — М., 2004.
4.Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С. В. Арничеева; Науч. ред. Ю. П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с.
5.Головин А. А. Управление выставочными проектами и критерии их эффективности // Современные сложные системы управления (СССУ / HTCS, 2005): Сб. трудов науч.-практ. конференции. — Тула: ТулГУ, 2005. — 608 с.
6.Попкова С. С. Организационно-экономические основы функционирования выставочного комплекса России: Дис. … канд. экон. наук. — М., 2004.
7.Платонова Н. А., Харитонова Т. В. Планирование деятельности предприятия: Учеб. пособ. — М.: Дело и Сервис, 2005. — 432 с.
8.Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2002. — 176 с.
9.Хан О. К. Система управления предприятием на основе аутсорсинга и средств электронной коммерции: Дис. … канд. экон. наук. — М., 2002.
Автор:
Головин А. А. — ведущий менеджер ООО «Выставочная компания «Мир-Экспо». Соискатель учeной степени к. э. н. кафедры «Менеджмент в социальной сфере» Московского государственного университета сервиса. Опыт работы в области организации и проведения выставочно-ярмарочных мероприятий — более пяти лет (г. Москва)
Журнал МАРКЕТИНГ УСЛУГ ■ 02(06)2006
