Эффективные решения – лучшие результаты

Последние десять лет я живу и работаю на Украине. Первый опыт работы в украинской фармацевтической фирме (ООО «СБС-Фармация») пришелся на 1999 г. — время выхода экономики из кризисного состояния и открывающихся новых возможностей.

 

До того момента деятельность компании была ориентирована на узкую товарную номенклатуру (импортный инсулин) и работу со средствами госбюджета. В преддверии запуска отечественных предприятий по производству инсулина собственники бизнеса приняли решение переориентироваться на работу с аптечными учреждениями.

В рамках решения данной задачи осуществили инвестиции в расширение товарной номенклатуры, увеличение штата сотрудников, техническое оснащение бизнеса. Остался «сущий пустяк» — переориентировать персонал на новые цели, реструктуризировать управленческую систему и бизнес-процессы (см. рисунок).

Фирма имела линейную организационную структуру с единым центром принятия решений, существовали должности начальников отделов, но без четко обозначенного круга ответственности.

Руководство поставило передо мной одну задачу — обеспечить постоянный рост продаж. Решить ее без инициирования и проведения организационных изменений было бы сложно, поэтому исключительно для облегчения своей дальнейшей работы, оптимизации контроля за исполнением процедур и достижения наибольшей эффективности с согласия собственников я определил для себя соответствующие дополнительные задачи.

Необходимо отдать должное владельцам бизнеса, уделившим особое внимание подбору и обучению персонала — первые шаги по организации горизонтальных связей и определению зон ответственности были приняты большинством сотрудников с энтузиазмом.

Процесс наделения сотрудников реальными полномочиями и ответственностью начался с совещаний начальников отделов (без участия высшего руководства, модератором выступал начальник отдела продаж), на которых рассматривались вопросы согласованности работы отделов, решались задачи описания, корректировки и формализации бизнес-процедур. Принципиальные решения утверждались собственниками бизнеса, остальные вопросы перешли в компетенцию руководителей служб. В спорных ситуациях инициатор изменений готовил экономическое обоснование эффективности, на практических примерах доказывая преимущества нововведений.

Один «экранный» психолог сказал, что «лучше всего работают собственные рецепты». Подключение персонала к написанию «собственных рецептов» дало замечательные результаты:

■за два года объемы продаж выросли с 500 тыс. грн до 2,5 млн грн (при неизменном курсе 5,05 грн за доллар);

■существенно повысился уровень логистических услуг и информационного сервиса;

■введение единого внешнего интерфейса (куратор контрагента) позволило контрагентам существенно экономить время при работе с фирмой.

По итогам 1999 г. фирма «СБС-Фармация» вошла в top-20 дистрибьюторов фармрынка Украины.

Построение организационной структуры — очень важный процесс, каждый раз требующий особого подхода. При этом необходимо использовать не только собственное видение, но и творческий потенциал подчиненных.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Не последнюю роль в укреплении бизнеса сыграла работа команды IT-специалистов, оперативно адаптировавших ПО фирмы под вновь вводимые правила и процедуры. Технологическое преимущество, позволившее полностью удовлетворить запросы покупателей, незамедлительно сказалось на объемах входящих финансовых потоков. В ноябре 1999 г. был создан первый интернет-магазин, специализировавшийся на оптовых продажах, закупщики имели доступ к актуальной информации по товарным запасам (количество, цена, сроки годности), выбирали сроки и способы доставки, формировали предварительные заявки, отслеживали свой календарь платежей. Конечно же, в то время «продвинутых» пользователей было мало, поэтому мы стимулировали обращение к новой технологии дополнительной скидкой в 0,5% — на оплату телефонного счета клиенты тратили больше (особенность фармдистрибуции — аптека может получать от одного поставщика до трех заказов в день).

За год фирма открыла два новых филиала без существенных изменений в скорости оборачиваемости товаров.

Контроль за остатками, комплектацией заказов, качеством продаж (особенно при наличии филиалов) является одной из важнейших задач руководителя. Подробно ознакомившись со схемой работы филиала одного из крупнейших фармдистрибьюторов Украины, я столкнулся с практикой (знакомой наверняка и российским руководителям) отпуска заказов клиентам с указанием дат на 10-20 дней вперед. Руководитель филиала и менеджеры получали премии за своевременную отгрузку, такая «машина времени» позволяла вести филиалу свой «маленький бизнес» за счет ресурсов компании. А маркетологи в центральных офисах ломали голову: почему коэффициенты оборачиваемости товара в центре и на местах столь разнятся? Вопрос (и не один) нужно ставить по-иному:

■учтены ли региональные особенности каждого филиала;

■насколько действенны механизмы и процедуры контроля за работой филиалов;

■позволяет ли программный продукт эффективно распоряжаться ресурсами компании;

■готова ли фирма оплачивать «маленький бизнес» подчиненных?

Внедрение новых решений позволило оптимизировать управление товарными остатками дочернего предприятия в Киеве и открыть новые филиалы. Запасы удаленных складов были ограничены 3-7-дневной потребностью (по группам товаров). Все операции учета и ведения продаж, транспортной и складской логистики велись на удаленных терминалах с единого сервера в Харькове (организация программы позволяла использовать существующие тогда технические возможности передачи информации — «ширину канала»). Кураторам заказов и самим заказам, не реализованным более трех дней, уделялось повышенное внимание. Формирование отчетов (за период до одного года) по любым заданным параметрам (финансы,товары,клиенты,переговоры и т.д.) и в целом, и по каждой структуре в отдельности занимало не более пяти минут.

Большинство встречавшихся мне программистов умели выполнять технические задания, находили оригинальные решения. Если специалист говорит, что «это сделать невозможно», то либо я разговариваю с программистом «американской школы», либо ему лень. Если действующее ПО не гарантирует безопасности и эффективности бизнеса — усовершенствуйте либо замените его. Средства, инвестированные в нужный продукт, позволят получить технологическое преимущество над конкурентами, а бесконечные финансовые вливания в низкопроизводительные устаревшие инструменты ведения бизнеса по принципу «и так сойдет» приведут лишь к дополнительным потерям.

 

СТИМУЛИРОВАНИЕ И ОБУЧЕНИЕ

Важной составляющей успеха (в том числе и в продажах) являются системы мотивации и обучения персонала. Каждый сотрудник должен знать, по какой формуле рассчитывается его заработная плата, из каких «кнутов» и «пряников» она состоит. В таблице приведены показатели, из которых может состоять заработок сотрудника отдела продаж. Так, для менеджеров формула расчета зарплаты будет выглядеть следующим образом:

 

K + W + S + X + Y + N – E + mt + P – Z – A – B – C – D.

Для операторов:

 

K + W + S + P + Q – А – B – C – D.

Функциональная нагрузка:

■ менеджер по развитию — сотрудник, работающий «в поле»; его задача — поиск и привлечение новых клиентов, контроль качества обслуживания клиентов менеджером в офисе;

■менеджер в офисе — работает совместно с менеджером по развитию, обслуживает привлеченных клиентов;

■менеджер-универсал — совмещает обе функции;

■оператор — принимает заказы по телефону. Использование приведенной выше формулы имеет следующие преимущества:

■эффективное использование личных качеств, знаний и навыков персонала;

■мотивация операторов на карьерный рост;

■ возможность для персонала управлять своими доходами (учитывая то, что у менеджеров базовый оклад меньше премии).

Данная формула является лишь примером, работники других служб могут быть мотивированы по своим параметрам (например, для службы закупок это отсутствие дефектуры, коэффициент оборачиваемости и т.д.).

Не менее важна нематериальная мотивация, не столь затратная с финансовой точки зрения, но весьма эффективная в плане укрепления взаимного доверия, установления благоприятного морального климата в коллективе, повышения лояльности персонала.

В настоящее время ассортимент услуг рынка обучения и тренингов чрезвычайно богат, найти программу, подходящую для вашей компании, не составит труда. Если же вы по каким-либо причинам ограничены в финансах или хотите адаптировать знания персонала к собственной корпоративной культуре, проведите внутренний тренинг или мастер-класс.

Работники отдела продаж, прошедшие обучение в тренинговой компании, на практике мало применяли как полученные навыки, так и корпоративные стандарты ведения телефонных переговоров. Было решено поступить следующим образом. В течение недели три представителя руководства работали в зале менеджеров по четыре часа в день. Каждый из них «опекал» одного-двух сотрудников. «Опека» заключалась в том, что сразу по окончании телефонного разговора с клиентом специалист и руководитель анализировали контакт, стиль общения и ключевые фразы, вносили корректировки. Результаты такой работы закреплялись тут же, в следующем телефонном разговоре с клиентом. При этом акценты делались на соблюдении корпоративных стандартов и эффективном использовании индивидуальных особенностей специалиста. В итоге объемы личных продаж только за первый месяц выросли на 50%.

 

ФОРМАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Отсутствие формализированных бизнес-процедур приводит к разрушению бизнеса. В этом смысле чрезвычайно полезно помнить слова персонажа М. Булгакова о «разрухе в головах». Формализацию можно осуществлять по-разному: с помощью правил, инструкций, внутренних стандартов и т.д. — все зависит от специфики бизнеса.

В Приложении 1 приведен пример простейшей инструкции (рекомендации к действию в повседневной деятельности отдела продаж). Если на вашем предприятии принято регламентировать бизнес-процессы и/или работать в соответствии с ISO 9001:2008, то используется система регламентированных документов. В Приложении 2 дается блок-схема «Порядок выполнения заявок клиентов на основании контракта» (является составной частью стандарта «Продажи» системы управления качеством).

Эффективность соблюдения правил, изложенных на бумаге, значительно выше существующих в «устных преданиях». Когда каждый сотрудник ознакомлен с правилами и процедурами, касающимися его непосредственной деятельности, оценка его деятельности (в том числе и в виде денежной компенсации) имеет измеримые и понятные количественные и качественные показатели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сформулируйте цели и задачи вашего бизнеса (службы, отдела) — «Если вы не знаете, куда идете, то не важно, какой вы выберете путь». Составьте план достижения целей. Проведите аудит персонала и рабочих мест, программного обеспечения и бизнес-процессов. Отбросьте все мешающее эффективной работе, порой начальники различных уровней создают формы отчетности и процедуры, не имеющие никакой практической ценности.

Каждый прочитавший данную статью может согласиться или не согласиться с изложенными здесь мыслями — подходы и решения у инвесторов, бизнесменов и наемного персонала могут быть различными.

Мне невероятно повезло работать с людьми, у которых было чему поучиться, независимо от их социального статуса. Это и терпение, и культура общения, и узкие отраслевые профессиональные знания, и, самое главное, отношение к делу.

Нужно быть чутким к инициативе персонала, обсуждать предложения, использовать лучшие и уметь признавать свои ошибки! Тогда наши коллеги по работе будут ощущать свое участие в развитии бизнеса, тогда это будет «живой» бизнес, интересный вам, вашим коллегам и деловым партнерам.

 

Автор:

Закиров Геннадий Хаматнурович — генеральный директор управляющей компании «Биолика», в фармбизнесе с 1999 г. (г. Харьков)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ ■ 03(46)2009

Оцените статью
Adblock
detector