Реформирование филиалов в ситуации кризиса

После общей растерянности, охватившей всех в первые несколько недель кризиса, многие фирмы приступили к активным действиям по преодолению негативной ситуации. Эта задача вдвойне важна для компаний, имеющих территориально распределенные филиальные сети: четкая и эффективная антикризисная программа позволит избежать значительных спадов и провалов в регионах присутствия. На достижение каких целей следует ориентировать филиалы? Какие составляющие необходимо включить в антикризисную программу компании, имеющей филиальную сеть? Ответы на эти и другие вопросы по преодолению кризиса сформулированы в статье.

 

Руководители и топ-менеджеры территориально разнесенных компаний в ситуации большой неопределенности должны принимать решение о выборе оптимальной стратегии развития филиальной сети, о необходимости и конкретной программе изменения ее работы, о создании кадровой политики и отвечать на множество других вопросов. Выбрав один путь, команда менеджеров теряет что-то важное для компании. Для того чтобы снизить неопределенность принятия решения, автор предлагает использовать алгоритмы, позволяющие минимизировать объем потерь и выйти из ситуации кризиса с большими достижениями. Для подготовки антикризисной программы необходимо максимально быстро провести оценку существующей ситуации и отрицательных тенденций, которые могут возникнуть в будущем. Исходя из собранных фактов и перспективных оценок можно будет разработать целевую программу, предотвращающую воздействие негативных факторов. В первую очередь надлежит оценить динамику состояния различных регионов.

 

ПОДГОТОВКА К РЕФОРМАМ: ИЩЕМ «ПУСТЫНИ» И «ОАЗИСЫ» НА КАРТЕ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

Предположим, компания имеет семь филиалов: в регионе 1, регионе 2, регионе 3, регионе 4, регионе 5, регионе 6 и регионе 7. В связи с особенностями регионов кризис будет сказываться на них неравномерно: в одних областях он будет развиваться быстро и иметь значительные размеры, на другие он может оказывать отсроченное действие в течение долгого времени. Комплексная оценка региона присутствия компании по различным параметрам с помощью десятибалльной шкалы позволит выработать дифференцированную программу работы каждого филиала.

Оценку региона следует начинать с анализа его экономического состояния. Динамика снижения основных экономических показателей варьируется в зависимости от региона. Это связано в первую очередь с различной экономической структурой областей. По прогнозам экспертов, в наименьшей степени кризис затронет регионы с развитыми пищевой промышленностью и сельским хозяйством. В большей степени кризис отразится на регионах, в которых преобладают производства в сфере b-2-b: уже сейчас очевидно, в каком непростом положении оказались компании, работающие на рынке металла. Итоговые показатели состояния экономики региона в первую очередь отражаются в значениях размера среднедушевого дохода, объема валового продукта и др. Для обоснованного вывода о темпах развития регионального рынка необходимо знать инфраструктуру региональной экономики, получить дополнительные сведения с помощью сайтов местных учреждений, собирающих статистику, еще раз проанализировать подборку данных журнала «Эксперт», который регулярно публикует отчеты об инфраструктуре регионов, а также привлечь всю информацию, ранее собранную филиалом. В результате можно будет вынести достаточно точное суждение о темпах падения региональных рынков, на которых присутствуют филиалы компании, оценить его по шкале от одного до десяти баллов (максимально благоприятная динамика оценивается в десять баллов, а наиболее неблагоприятная — в один).

Другой очень важный параметр основан на прогнозной оценке снижения емкости потребления продукции в регионе. Методика оценки и правила ее применения подробно описаны в книге «Филиальная сеть: развитие и управление» [3]. Следует напомнить, что активно применяются более 15 методов оценки емкости рынков, однако каждая компания выбирает те подходы, которые наилучшим образом соответствуют специфике ее бизнеса и сложившейся деловой практике. Снижение емкости рынков может быть вызвано, например, смещением в сторону приобретения товаров более низкого ценового сегмента или переходом потребителей в менее платежеспособную группу, сокращением поставок местными поставщиками из-за специфических локальных проблем, а также рядом других причин. В любом случае необходимо перевести прогнозную динамику емкости региональных рынков в числовые значения от одного до десяти и выставить соответствующие оценки регионам присутствия компании.

Продолжая комплексную оценку стагнации регионов, надлежит обратить внимание на конкурентов, действующих на региональных рынках. Важно понять, как долго они смогут активно работать в регионе, взвесить возможности и угрозы, которые идут от них. Общими тенденциями, на которые можно ориентироваться, являются быстрое прекращение деятельности мелкими конкурентами и относительная стабильность больших компаний, обладающих значительными ресурсами. Однако необходим более тщательный анализ ситуации, в этом случае источником информации в первую очередь является база данных по конкурентам филиала. Следуя общим правилам соотнесения рассмотренных фактов и балльной системы, автор рекомендует присваивать тем регионам, в которых потребление снижаться не будет, максимальное количество баллов (десять баллов).

Далее следует перейти к последнему параметру — интегральному показателю, характеризующему деятельность подразделения компании в регионе.

Остановимся на нем подробнее. Возможно, в базе данных уже есть показатели работы филиалов, в том числе интегральные, если в компании используется сбалансированная система показателей (ССП) и имеется полная картина эффективности работы филиала. Однако, зная статистику внедрения этого подхода среди организаций, специалисты которых приходят на семинары, автор уверена, что ССП используется очень небольшим количеством компаний. Как в случае ее отсутствия перевести деятельность филиала в интегральный показатель? За время работы любого филиала велась база данных, содержащая результаты его деятельности начиная от общих показателей продаж и заканчивая показателем прибыльности подразделения. Эти данные могут стать основой последнего параметра. Для придания последнему полноты и завершенности автор рекомендует оценить эффективность менеджерского звена филиала, которая проявляется в первую очередь в стабильности положительной динамики развития филиала в предшествующие периоды, слаженности работы команды и общего уровня ее компетентности.

Оценив регионы присутствия филиалов по перечисленным параметрам, составим сводную таблицу.

В данном случае наиболее высокие интегральные баллы получили филиалы 4, 6 и 7. Именно они будут являться опорой компании в ситуации кризиса, поэтому целесообразно ставить им цель сохранения объемов продаж на прежнем уровне, а с учетом благоприятной ситуации по отношению к основным региональным конкурентам даже его увеличения. В менее благоприятных регионах целевые показатели продаж филиалов снижаются.

ОЦЕНКА РИСКОВ

Почему важно оценивать риски? Дело в том, что у любой компании есть не только сильные, но и слабые стороны, влияние которых, как правило, увеличивается в кризисных ситуациях. Необходимо не только знать, но и стремиться нейтрализовать недостатки деятельности компании до того момента, когда они приведут к проблемам.

Для того чтобы разработать эффективную программу противодействия кризису, надлежит выделить основные направления, по которым кризис может нанести самый сильный удар компании, т.е. оценить наиболее уязвимые сферы бизнеса. Автор предлагает для оценки потенциальных рисков использовать методику STAR1, применяемую ведущими специалистами в области риск-менеджмента и адаптированную с учетом особенностей российского рынка (см. Приложение). Настоящая методика дополняет детальный финансово-экономический анализ рисков, она основана на экспертной оценке системы управления ведущими менеджерами компании: генеральным, коммерческим директорами и директорами по развитию, маркетингу и другими топ-менеджерами. Методика отражает системный подход к оценке рисков, не дает упустить из виду важные тенденции и особенности кризисной ситуации.

Наиболее важными риск-факторами, влияние которых на бизнес компании в условиях кризиса необходимо оценить, являются следующие:

■влияние спроса;

■устойчивость бизнеса;

■потенциальные потери;

■неопределенность внешней ситуации;

■неопределенность внутренней среды компании.

Каждый фактор оценивается по нескольким параметрам, число которых варьируется от 3 до 12. В Приложении приведено общее количество

параметров, в каждой конкретной фирме имеет смысл сократить или расширить их число. Присвоив каждому параметру определенный вес (от нуля до единицы) и оценив его значение (от одного до десяти баллов), можно выявить те из них, которые составляют наибольшую угрозу для компании в ситуации кризиса. Если по каким-либо параметрам оценка с учетом важности фактора превышает семь баллов, в рамках антикризисной программы необходимо разработать мероприятия, направленные на их нейтрализацию.

Предположим, среди параметров, по которым эксперты поставили максимальные оценки, оказались следующие:

■зависимость потенциальных потребителей конечного продукта от финансовых возможностей;

■вероятность увеличения влияния со стороны рынка на структуру ассортимента;

■риск потенциальных потерь в инфраструктуре (склады, логистика);

■риск нестабильности будущих потоков выручки;

■риск потенциальных потерь в отношениях с клиентами.

Первые два параметра подводят к необходимости разработки отделом маркетинга (планирования/ управления категориями) специальной антикризисной программы изменения ассортимента и формирования новой ассортиментной матрицы продукции более низкого ценового сегмента.

Риск потенциальных потерь в инфраструктуре (склады, логистика) требует дополнительного анализа вопроса о возможности реформирования части региональных подразделений с собственной логистической инфраструктурой в торговые представительства. Имея карту оценки кризисной ситуации в регионах, можно определить те подразделения, изменение статуса которых (превращение из полнофункциональных в исключительно торговые) необходимо рассмотреть в первую очередь.

Последние два показателя риска формируют задачу для коммерческой службы по разработке специальной антикризисной политики продаж, в которой будет отражена обновленная система скидок, максимально поддерживающая непрерывность поступления денежных средств от клиентов.

Таким образом, некоторые программы, разрабатываемые на основании предварительной подготовки, затрагивают всю филиальную сеть, например, в части формирования ассортимента, изменения ценовой политики, системы скидок, другие же нацелены на локальные региональные рынки. К последним, как правило, относятся программы закрытия филиала.

 

ЗАКРЫТИЕ ФИЛИАЛА: ЧТО НЕОБХОДИМО УЧЕСТЬ?

Решение о прекращении деятельности подразделения компании на каком-либо региональном рынке требует детального обоснования и проработки. Исходя из данных предварительного анализа региональных рынков кандидатом на рассмотрение о закрытии является филиал 2. Интегральный показатель его деятельности оказывается самым низким по сравнению с другими подразделениями, кроме того, внешняя ситуация на локальном рынке является весьма неблагоприятной, поэтому сохранение бизнеса в регионе не представляется возможным.

Подробное рассмотрение и анализ итоговых показателей деятельности филиала (объема продаж, товародвижения и данных по остаткам продукции, детализации затратных статей подразделения, общей прибыльности филиала и финансовых результатов) предоставят полную картину экономического состояния филиала, решающим доводом закрытия которого является его неудовлетворительное экономическое состояние. Автору неоднократно приходилось наблюдать, как в филиал с плохими экономическими показателями вводили команду, состоящую из двух-трех сильных менеджеров, с целью стабилизации деятельности подразделения, однако часто через контрольный промежуток времени неудовлетворительные показатели бизнеса филиала оставались неизменными.

Факт закрытия филиала в долгосрочной перспективе имеет большой минус — потерю клиентов, поэтому подготовку к процедуре закрытия необходимо начинать с анализа клиентской базы и создания программы перевода максимального количества клиентов в головной офис или в ближайший филиал. Для компенсации неудобств, связанных с закрытием филиала, стоит разработать программу, предусматривающую предоставление различных бонусов заказчикам, продолжившим регулярно делать закупки в другом подразделении. Такая программа, как правило, позволяет избежать потери 30-70% клиентов, если компания работает на рынке b-2-b. Хотелось бы дать общий совет, который может несколько смягчить результат закрытия: лучше проводить это мероприятие в то время года, когда спрос на продукцию падает.

Процедура закрытия филиала (как и его открытия) требует участия головного офиса. Менеджер по управлению филиалами, долгое время проработавший в компании, командируют в закрываемый филиал на две-четыре недели. Он решает вопросы, касающиеся снятия подразделения с учета в налоговых органах и налогообложения, т.к. при закрытии филиала в течение отчетного периода возникают переплаты в одних бюджетах и недоимки в других. Менеджер проводит расформирование штата филиала, предлагает наиболее компетентным и лояльным сотрудникам продолжить работу в компании с изменением места жительства. На его плечи ложатся контрольная функция по учету и передаче в головной офис всех материальных ценностей филиала и множество других организационных вопросов. Как правило, с такой задачей идеально справляются пунктуальные менеджеры, хорошо представляющие себе внутреннюю «кухню» филиала.

Работа экспертной группы топ-менеджеров компании по анализу ситуации и подготовке программы мероприятий с целью реформирования филиальной сети объемна и может занять много времени, которого в кризисной ситуации у компаний нет, поэтому стоит принять совет от самого известного антикризисного управляющего в мире Карлоса Гона, под руководством которого Nissan был выведен из кризиса к 2002 г. Он настаивал на том, чтобы сроки разработки антикризисной программы были сокращены в десять раз по сравнению с первоначальными, утверждал, что все надо делать срочно, т.к. времени на размышление нет.

 

ЛИТЕРАТУРА

1.Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

2.Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.: Юристъ, 2002.

3.Сорокина Т.И. Филиальная сеть: развитие и управление. — СПб.: Питер, 2007.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Оценочные факторы методики STAR (продолжение)

Риски из-за внешней неопределенности в кризисной ситуации:

■изменения общего спроса на продукт;

■общего дохода от продуктов при изменении ситуации;

■поддержки со стороны клиентов, поставщиков;

■степени стабильности будущих потоков выручки;

■базовых цен на продукцию и изменения маржи;

■изменения восприятия продуктов рынком;

■степени использования смежных технологий;

■степени ухудшения положения бизнеса;

■действий конкурентов.

Риски из-за внутренней неопределенности в деятельности компании:

■неизвестности продолжительности кризиса;

■неясности инфраструктуры, которая должна быть создана;

■неясности объема затрат на необходимые системы, технологии;

■неопределенности типа и доступности необходимых риск-компетенций менеджеров;

■риск при проведении оценки затрат на кризисное управление филиалами (вплоть до закрытия филиалов);

■риск опоры на прошлый опыт сотрудников компании.

 

Автор:

Сорокина Татьяна Ильинична — директор компании «Юнит-Консалтинг» (г. Москва)

Журнал “УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ” 01(17)2009

Оцените статью
Adblock
detector