Сотрудники — один из ключевых ресурсов компании. В сложной финансовой ситуации на любом предприятии может наступить паника, в результате чего происходит демотивация работников, которые теряют уверенность в будущем. Отсутствие информации от первых лиц компании о ситуации на рынке вообще и на предприятии в частности приводит к распространению слухов и разнообразной интерпретации происходящего. Многие сотрудники, почувствовав шаткость положения своей компании на рынке, решают уволиться, как следствие, обороты компании снижаются еще больше, а избавить бизнес от долгов становится во много раз сложнее.
Если перед руководством не стоит вопрос о ликвидации фирмы и важно сохранить на рабочих местах квалифицированные кадры, то чем оперативнее будут приняты меры по мотивации персонала к работе, тем больше у компании шансов выйти из финансовой нестабильности без кадровых потерь и восстановить прибыльность бизнеса. Для этого важно понимать, что при формировании отношений с собственным персоналом необходимы комплексный подход и глубокое осмысление предпринимаемых действий. Какие решения могут приниматься в столь непростых ситуациях, мы частично рассмотрим в этой статье.
КАК РАССТАТЬСЯ С «ЛИШНИМИ» СОТРУДНИКАМИ?
Сразу оговорим, что один из самых распространенных способов оптимизации затрат в компаниях — это сокращение низкоквалифицированных сотрудников. Для персонала, с которым придется расстаться ради сохранения рабочих мест более приоритетным сотрудникам, необходимо продумать «мягкое» увольнение. Основной совет — расстаться мирно. По возможности предупредите заранее о том, что работнику придется уйти, мотивируйте это грамотно, объяснив вынужденность меры, помогите с дальнейшим трудоустройством, подготовьте рекомендательные письма от компании. Большим плюсом станет обещание взять сотрудника обратно на работу, если он этого пожелает, как только нестабильный период в компании закончится.
ИСТИННЫЕ ПРИЧИНЫ ДЕМОТИВАЦИИ
При потере мотивации персонала необходимо первым делом определить ее истинные причины. Вне зависимости от кадровой ситуации неэффективность работы сотрудников может быть обусловлена как личными, так и профессиональными факторами. К личным трудностям относят проблемы со здоровьем, семейные осложнения. Под профессиональными подразумевают затруднения непосредственно на работе: конфликты с коллегами или руководителями, отсутствие карьерного роста, потеря интереса к выполняемому кругу обязанностей. Отметим, что последнее является самой распространенной причиной демотивации, т.к. максимальная эффективность работы сотрудников проявляется в первые три года нахождения на одной позиции.
Когда речь идет о сложностях в личной жизни сотрудника, то, как правило, достаточно бывает переключить его внимание на более активное участие в рабочем процессе, задействовать в более сложных или новых проектах. Если же работник просто «засиделся на месте», то важно продумать, какие еще функции он способен выполнять, может ли он перейти в другое подразделение или заниматься более сложными задачами в рамках своих прежних обязанностей, взять на себя большую ответственность за их выполнение.
Как правило, демотивация сотрудника имеет одновременно несколько причин, поэтому необходимо говорить о совокупности мотивирующих факторов, которые связаны между собой. Карьерный рост, интерес к работе, статус, обязанности влияют на эффективность работы персонала куда больше, чем повышение зарплаты. Согласно статистическим опросам, больше всего работники ценят ощущение собственной значимости в компании и удовлетворенность трудом.
В кризисный период любые долгосрочные системы мотивации перестают работать. Все понимают, что будущее слишком неопределенно, чтобы надеяться на долгосрочные бонусы. Поэтому в подобных условиях решения должны приниматься быстро, а система мотивации рассчитываться исходя из возможности реализации в течение нескольких месяцев, как правило — от трех до шести.
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
Опыт современных HR-исследований показывает, что основная сложность при поиске мотивов заключается в недостатке четких методов, направленных на изучение мотивационной сферы сотрудников. Вне зависимости от величины компании и количества работающих в ней людей эффективными являются услуги профессиональных консалтинговых компаний, которые применяют как индивидуальный, так и командный подход в определении внутренних мотивов сотрудников, а также направлений воздействия на них.
В период финансовой нестабильности, когда конкуренция между работниками вырастает во много раз, руководителю необходимо сохранить сплоченность коллектива. Для этого компаниям рекомендуется устраивать объединяющие корпоративные мероприятия, которые оказывают значительное влияние на мотивацию сотрудников. Например, тимбилдинг (team building — англ. «строительство команды») направлен на повышение сплоченности и взаимопонимания между сотрудниками и руководством. Бытует мнение, что подобные мероприятия довольно затратны и в нестабильные времена расходы на них нужно сокращать. Однако отказываться от них вовсе не стоит, всегда можно выбрать бюджетные формы командного отдыха, причем не обязательно привлекать специализированные компании по организации подобных мероприятий.
Хорошим стимулом повышения работоспособности персонала могут стать корпоративное обучение, тренинги по повышению квалификации или приобретению новой. Системный подход в данном случае более затратен, но длительный период обучения задержит заинтересованных сотрудников в компании на больший срок.
В небольших организациях успешно внедряют оригинальные методы стимулирования. Например, в одной компании с небольшим штатом был введен «женский день»: сотрудницы предприятия могли рассчитывать на один дополнительный выходной в месяц, предварительно согласовав его с руководством. Такое нововведение получило большой отклик со стороны сотрудниц.
В жестких финансовых условиях многие компании вводят частичную или полную работу на дому. Это становится удачным решением для руководства, т.к. «домашний офис» позволяет сократить издержки на амортизацию оборудования, а в отдельных случаях возможна полная экономия на арендной плате. Для сотрудников работа на дому также удобна, поскольку не приходится тратить личные деньги на транспорт и обеды, а время, которое раньше приходилось проводить в дороге, можно посвятить более приятным занятиям.
Еще одним способом повышения мотивации сотрудников является организация соревнований между подразделениями или внутри отделов, что успешно осуществлялось в советское время. Такой подход стимулирует здоровую конкурентную борьбу и побуждает людей к более эффективной работе.
В период неустойчивой финансовой ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. Руководству рекомендуется систематически демонстрировать солидарность с сотрудниками, показывая, что топ-менеджеры также живут и работают в сложных экономических условиях. К примеру, в одной крупной компании было принято отмечать день рождения директора в ресторане с приглашением топ-менеджеров организации. Если бы с наступлением финансовых трудностей линия поведения высшего начальства не поменялась, то это негативно сказалось бы на лояльности рядовых сотрудников по отношению к руководству.
Приведем еще пример: в одной компании кризисная ситуация возникла из-за раскола руководящего состава, в результате чего персонал также разделился на два лагеря (по принципу лояльности к одному или другому директору). Как следствие возникла ситуация, когда пришлось не только справляться с конфликтом внутри компании, но и мотивировать топ-менеджеров и специалистов продолжить свою работу. Вопрос решался путем полной реструктуризации компании, при этом с ключевыми сотрудниками были проведены личные беседы руководства, которые позволили учесть их пожелания. Таким образом, персонал почувствовал свою значимость для компании в целом и лично для руководства, а также взял на себя ответственность за свои собственные советы. Из этого примера видно, что к важным для компании сотрудникам необходим индивидуальный подход: специалист должен ощущать особенное внимание к себе и своей квалификации, свою ценность для правления. В таком случае менеджеры видят свое значение в преодолении финансовой нестабильности компании и осознают, что от их обдуманных действий также зависит судьба других сотрудников — «младшего» персонала.
ЛЬГОТЫ
Заметим, что сохранение зарплаты в кризисный период практически не влияет на мотивацию сотрудников, т.к., объективно говоря, она снижается по отношению к общему уровню инфляции в стране. Но даже если бонусы и зарплату приходится сокращать, крайне не рекомендуется урезать социальный пакет, поскольку для сотрудников он является минимальной гарантией стабильности, тем более что затраты организаций на такие льготы не слишком велики.
Хочется отметить еще один факт: часто сотрудники не знают о тех льготах, на которые они могут рассчитывать, причем это касается не только льгот, предоставляемых государством, но и мер дополнительного стимулирования, разработанных самой компанией. Ярким примером может служить одна инвестиционная компания, которая в качестве дополнительных льгот предоставляла такие услуги, как бесплатное посещение фитнес-клуба, абонементы в бассейн, путевки в оздоровительные лагеря для детей сотрудников, 50%-ная компенсация дополнительного медицинского страхования для работников и членов их семей. Однако этими возможностями сотрудники не пользовались по той простой причине, что о них никто не знал, а в это время компания несла расходы по аренде фитнес-клуба, бассейна и пр. Таким образом, важно не только разработать меры по дополнительному стимулированию, но и донести информацию о них до сотрудников. Это можно сделать разными способами: уведомлять о существующих льготах при оформлении на работу, на очередных совещаниях и пятиминутках, с помощью информационных писем и рассылок по электронной почте, размещения данных на внутреннем портале компании (в интранете). И конечно, в компании долженбыть ответственный сотрудник или подразделение, чаще специалист службы персонала, к которому можно обратиться за разъяснением и уточнением данной информации.
ДИАЛОГ
Одним из самых важных аспектов антикризисной программы является информирование персонала о положении дел в компании: что планируется для преодоления сложной финансовой ситуации, что ждет подчиненных и какие задачи ставит перед ними руководство.
Рекомендуется выстраивать партнерские отношения, основанные на доверии. В условиях финансовой нестабильности необходимо проинформировать топ-менеджеров, руководителей подразделений и ключевых сотрудников о ситуации внутри компании, определить вероятные варианты развития событий, в случае если не будут введены особые условия на период выхода из кризиса. Также следует огласить, какие меры по преодолению финансовой неустойчивости уже запланированы и ожидаемые сроки их реализации. Самым главным является определение роли сотрудников в успешной реализации этих планов.
Как правило, в крупных компаниях руководство доносит эту информацию до топ-менеджеров, а те в свою очередь до подчиненных. В компаниях, численность персонала в которых не превышает 100 человек, лучшим решением будет собрать по возможности всех сотрудников и сообщить им необходимые сведения. Таким образом достигается сплоченность коллектива, подчеркивается значимость каждого из сотрудников для реализации планов по преодолению нестабильной ситуации. Это также дает возможность работникам задать напрямую интересующие их вопросы, а начальникам — непосредственно увидеть настроение в коллективе, чтобы более адекватно реагировать на возникшие сложности. Прямой контакт с персоналом позволит руководству оценить степень лояльности сотрудников к своей программе. Тех, кто принимает новые цели и задачи и поддерживает выбранный курс, в некоторых случаях рекомендуется публично поощрить.
ОШИБКИ
Определяя мотивацию сотрудников самостоятельно, руководители компаний допускают серьезную ошибку, принимая за основу собственное представление о мотивах к работе. К примеру, по мнению большинства работодателей, молодые специалисты более амбициозны, заинтересованы в карьерном росте и возможностях зарабатывать сверх оклада, не боясь переработок, а женщинам с детьми нужны стабильный доход и четко определенные рамки рабочего времени. Исходя из этих заблуждений выстраивается система мотивации, основанная на «индивидуальном подходе» к каждому сотруднику, при котором семейные женщины обеспечиваются фиксированной зарплатой и нормированным графиком, а молодежи предлагается бонусная система с небольшим окладом, дающая возможность зарабатывать больше при большей нагрузке.
В реальности нет прямой зависимости между полом, возрастом и семейным положением сотрудников и их системой ценностей. Многодетная женщина может быть амбициозной и стремиться к карьерному росту, так же как и молодой специалист заинтересован в стабильном заработке и соцпакете. Поэтому так важно не следовать стереотипам, а искать индивидуальные подходы к мотивации сотрудников.
КОГДА НУЖНА РАБОТА НАД МОТИВАЦИЕЙ
Выявлять истинные мотивы работы персонала рекомендуется каждые один-два года. Примерно с такой периодичностью, как утверждают психологи, меняются потребности, интересы и стимулы людей. Изменения происходят по мере развития личности и под влиянием внешних условий.
К тому же за это время часто обновляется штат сотрудников, а также может поменяться характер или курс производства. Подобные исследования проводятся с помощью комплексной диагностики мотивационной сферы.
Проблема мотивации персонала актуальна не только в период финансовой нестабильности компании. Если на предприятии еще до наступления кризиса не были установлены партнерские отношения между руководителями и сотрудниками, не был сформирован командный стиль работы, то во время сложной экономической ситуации будет крайне сложно мотивировать персонал.
HR-специалисты считают вопросы стимулирования работы одними из самых важных, спорных и сложных. От эффективного мотивирования зависит успешность не только каждого сотрудника, но и бизнеса в целом. Когда интересы компании и ее персонала совпадают, прибыльность бизнеса возрастает в несколько раз. Но при очевидной необходимости мотивационных схем нет готовых решений на все случаи жизни, одни и те же методы стимулирования в различных компаниях могут привести к разному результату. Важно определить, какие именно механизмы дадут нужный эффект в вашей компании и с вашими сотрудниками.
Автор:
Карапетян Заринэ Юриковна — руководитель направления HR-консалтинга компании CITY Consulting Group (г. Москва)
Журнал «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ» 04(24)2010