Реструктуризация компании как метод предотвращения кризиса

Каждая компания в процессе своей предпринимательской деятельности испытывает состояния потери устойчивости, сталкивается с противоречиями функционирования и развития, провоцирующими начало кризиса. Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на две большие группы: объективные, связанные с потребностью в модернизации и реструктуризации, и субъективные, являющиеся следствием непрофессионального менеджмента.

 

Первая группа — объективные причины — наиболее показательно отражает закономерности циклического развития корпорации, в жизненном цикле которой можно выделить большое количество переплетающихся и накладывающихся друг на друга циклов: от макроэкономических (инвестиционная активность в стране, изменение структуры

национального рынка и т. п.) до локальных (нормативные сроки службы оборудования, планово-предупредительные ремонты оборудования и др.). Волнообразная природа большинства процессов, протекающих в корпорации, и составляет основу управляемости кризисом, т. е. дает возможность его предвидеть, нейтрализовать или развить, а также ликвидировать или свести к минимуму его отрицательные последствия.

Вторая группа причин непосредственно связана с организационной структурой управления корпорации, основным противоречием которой можно назвать несоответствие бизнес-процессов потребностям в реальном масштабе времени.

Если рассмотреть жизненный цикл любой компании, то независимо от ее специфики можно выделить точки дестабилизации, которые разграничивают фазы рождения, устойчивого развития, стабильного функционирования и т. д. Понимание того, что каждый из этих моментов может стать точкой начала кризиса, позволяет вовремя спланировать изменения в организационной структуре, адаптировав ее к потребностям бизнес-среды.

Комплексный анализ корпоративных дестабилизаторов позволяет составить их классификацию (табл. 1).

Независимо от причин дестабилизации, основной состав позитивных задач реструктуризации можно представить следующим образом:

■привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов;

■поиск бизнес-партнеров;

■расширение и укрепление основного процесса;

■оптимизация налогообложения;

■внедрение новых технологий;

■диверсификация деятельности;

■дробление имущественного комплекса;

■достижение баланса интересов собственников;

■реализация совместных проектов и т. д.

Решение этих задач достигается посредством целого комплекса преобразований, важнейшим из которых является перестройка организационной структуры корпорации,приведение ее в соответствие с изменившимися условиями как вне, так и внутри компании. Реструктуризация, собственно, и представляет собой процесс формирования адекватной структуры корпорации с целью повышения управляемости и устойчивости в условиях риска.

На современном этапе организационные структуры многих российских компаний нуждаются в серьезных преобразованиях.

К наиболее характерным недостаткам этих оргструктур следует отнести:

■чрезмерную перегруженность первых лиц организации, что резко снижает эффективность управления компанией;

■«раздутый» штат вице-президентов — заместителей первого лица;

■«размытость» зон компетенции и ответственности;

■отсутствие или неадекватность информационной поддержки финансовой и коммерческой сторон деятельности корпорации;

■отсутствие программ адаптации, наставничества, планирования карьеры, повышения квалификации персонала;

■отсутствие подразделений, управляющих изменениями;

■формальный подход к работе с акционерами и управлению имуществом.

Организационная структура определяет состав, размеры, размещение, полномочия, ответственность и подчиненность основных и вспомогательных подразделений в аппарате управления. Теоретически проведение реструктуризации может включать следующие операции:

■перераспределение функций между структурными подразделениями;

■создание новых отделов и служб;

■изменение функциональной нагрузки иерархических уровней;

■слияние, разделение, упразднение существующих подразделений.

Моделируя структуру корпорации, необходимо учитывать отношения не только между исполнительными элементами производственно-хозяйственной системы, но и между ними и другими элементами — функциями, технологиями, видами ресурсов, продукцией. Об отношениях с этими элементами в научной литературе говорится очень мало, а между тем полного понимания организационной структуры невозможно достичь без их учета. Рассмотрим участие отношений этих элементов в формировании корпоративной оргструктуры.

Отношения «структура-функции» заключаются в делении функций системы на функции исполнительных звеньев и в интеграции функций звеньев в функции системы. Это означает, что функции системы должны быть распределены по звеньям. Тем самым они будут упорядочены и организованы в пространстве.

Отношения «структура-технология». Когда технология определена, можно ответить на следующие вопросы: что делать, какие и когда выполнять работы по функциям системы, с помощью чего (предметы и средства труда, рабочие места)? Однако остается неизвестным, кто должен их выполнять, и решение об этом принимает структура при помощи разделения труда. При этом технология устанавливает, какой именно персонал необходим для данных работ, а структура показывает, кто по своим обязанностям, правам, специализации, мощности, квалификации может и должен их выполнять.

Отношения «структура-человеческие ресурсы». Структура устанавливает общие требования к составу, пропорциям, квалификации кадров, т. к. она формирует набор должностей, штатных единиц подразделений с присущими им параметрами. Рабочая сила как вид ресурса должна привлекаться, обучаться и распределяться по готовым структурным ячейкам. При этом учитывается и обратное влияние.

Отношения «структура-информация». Потоки информации ориентированы в пространстве территориальном (известны состав и размещение звеньев структуры), профессиональном или функциональном (известны специализация, обязанности, функции звеньев), иерархическом (известны уровни иерархии структуры, уровень и полномочия звеньев). Информация имеет адреса и каналы движения благодаря структуре, которая формирует функции и связи звеньев.

Отношения «структура-финансовые ресурсы». Организационные отношения этих двух элементов, как и других видов ресурсов, заключаются в том, что организационная структура обеспечивает адресное движение, позволяет связать финансовые ресурсы с конкретным звеном структуры, т. е. упорядочивает этот вид ресурсов в территориальном, функциональном и иерархическом пространстве.

Отношения «структура-продукты». У результатов труда, в том числе исследовательских и управленческих решений, должны быть свои «производители», авторы и владельцы (собственники, распорядители, пользователи). Организационная структура позволяет упорядочить в пространстве исполнителей состояние продуктов: функции звеньев определяют «производителя», автора; права и ответственность звеньев указывают на владельца (собственника), распорядителя, пользователя; связи указывают пути перемещения.

В кризисных условиях резко усиливаются различия в положении отдельных структурных подразделений корпорации. Такая несбалансированность является следствием невозможности сохранения прежних объемов традиционных производств из-за неравномерности спада производства разных видов продукции. В результате обостряются противоречия между благополучными и неблагополучными подразделениями, и возникает необходимость их разграничения на конкурентоспособные и неконкурентоспособные. Поэтому реструктуризация может осуществляться по следующим направлениям [1]:

■преобразование структуры предприятия в рамках его прежних организационнопространственных границ;

■разделение предприятия на отдельные самостоятельные части;

■выделение отдельных частей из состава предприятия;

■присоединение к предприятию частей из внешнего окружения;

■слияние предприятия с другими организациями из внешнего окружения.

Если рассматривать процесс реструктуризации с позиций масштабности, то можно выделить ситуации, требующие различных по глубине и фундаментальности преобразований. Особо хотелось бы рассмотреть группу ситуаций, когда критическое состояние компании напрямую связано со сменой собственника.

Объективный процесс поглощений, слияний и захватов в России часто провоцируется несовершенством законодательства в этой области и особенностями приватизации предприятий, проводившейся методом распределения акций среди членов трудового коллектива.

Потребность в создании интегрированной структуры в процессе поглощений, слияний или присоединения компаний продиктована необходимостью расплатиться за приобретение, получив синергический эффект от сделки. В каждом конкретном случае реструктуризация преследует цель создания уникальной корпоративной оргстуктуры для объединившихся компаний. При этом зафиксированный опыт топ-менеджеров в части преобразования существующих оргструктур в корпоративную в лучшем случае представлен рекомендациями по формированию новой оргструктуры, основные из которых приведены в табл. 2.

Преимущества корпоративного объединения практически аналогичны преимуществам корпорации перед индивидуальным предпринимательством и партнерством и заключаются в увеличении корпоративного капитала, оптимизации его структуры, повышении эффективности управления, улучшении структуры ресурсной базы, расширении рынков сбыта и поставок, активизации финансирования инноваций (НИОКР), рационализации сбытовой сети и послепродажного обслуживания, роста приобретений ценных промышленных «ноу-хау» и патентов, возрастании деловой репутации фирмы, повышении конкурентоспособности.

■Объединенная корпорация как единое структурное образование со стабильными внутренними взаимосвязями позволяет уменьшать непроизводственные затраты и осуществлять долгосрочное инвестирование в развитие своего производства.

■Взаимодействие родственных производств в рамках объединенной корпорации позволяет избегать случаев проявления экономической недобросовестности партнеров.

■Объединенная корпорация легче адаптируется к неожиданным изменениям обстановки.

■ Социальные преимущества: возможность привлечения высококвалифицированных специалистов, разнообразие рабочих мест и видов деятельности, профессиональное обучение, повышение квалификации, планирование карьеры.

Негативным фактором является беспечность российских предпринимателей, которые иногда поздно осознают необходимость изменений и экономической защиты, становясь жертвой инициаторов недружественных поглощений — весьма доходного вида бизнеса. Зачастую сам по себе факт реструктуризации не помогает преодолеть кризис, и на арене появляется реальный собственник, который консолидирует распыленный капитал, принимая на себя ответственность за производство и управление компанией. В этом случае производится коренная реструктуризация, замена существующей оргструктуры на новую.

 

Опыт отечественных предприятий изобилует негативными последствиями такого рода преобразований (рушатся конструктивные связи, возникает социальная напряженность и т. д.), поэтому большинство компаний выбирает эволюционный путь реструктуризации, сохраняя принципиальную схему сложившейся оргструктуры и ограничиваясь локальными изменениями в составе функциональных подразделений и руководства.

 

ЛИТЕРАТУРА

1.Кныш М. И., Пучков В. В., Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. — СПб.: КультИнформ Пресс, 2002. — 239 с.

2.Галпин Т. Дж., Хелдон М. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний / Пер. с англ. — М.: Издательский дом Вильямс, 2005. — 240 с.

3.Антикризисное управление: Учебник / Под. ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 432 с.

4.Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: Учеб. пособие. — 2-е изд., испр. — М.: Дело, 2004. — 256 с.

5.Ильин М., Тихонов А. Финансово-промышленная интеграция в корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 287 с.

6.Ленский Е. В. Корпоративный бизнес / Под. ред. О. Н. Сосковца. — Минск: Армита — Маркетинг — Менеджмент, 2001. — 480 с.

 

Автор:

Кириллова О. Ю. — к. э. н., доцент кафедры корпоративного менеджмента Государственного университета управления. Основное направление деятельности — научно-педагогическое. На протяжении ряда лет занималась проблемами подготовки специалистов в области антикризисного менеджмента. В настоящее время работает над созданием методического комплекса по курсу «Корпоративная реорганизация». Сфера научных интересов — проблематика корпоративного управления в России (г. Москва)

Журнал “МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ” 01(31)2006

 

Оцените статью
Adblock
detector