Известно, что эффективность бизнес-процессов является залогом успешной деятельности компаний. Это правило признано ведущими экономическими институтами, в том числе Базельским комитетом. Так, именно несовершенство и ошибки в построении внутренних процессов и систем компании, влекущие прямые и косвенные убытки, официально признаются Базельским комитетом ключевыми источниками операционного риска.
Это правило активно применяется и на практике: значительная часть компаний пытается использовать различные инструменты и механизмы совершенствования своих внутренних процессов и систем. Так, сегодня можно наблюдать тенденцию к внедрению на предприятиях новационных систем, которые в значительной степени повышают качество управления процессами при одновременном снижении затрат на выполнение самих управленческих функций.
Можно констатировать, что в основе подобных систем лежит закон конкуренции — постоянное стремление к повышению качества услуги, снижению ее стоимости и максимальному соответствию предложения спросу. При этом в качестве услуги (продукта) выступает идея по улучшению процесса, в качестве продавца — любой субъект (сотрудник), которому эта идея пришла в голову, а в качестве покупателя — сама компания (ее уполномоченные лица). Т.е. решения по изменению процессов в таких системах могут быть сформированы не только аналитиками и руководством предприятия (представителями «монопольной» среды), но и любыми субъектами (представителями конкурентной среды).
О таких новационных системах, приобретающих сегодня особое значение, и пойдет речь в нашей статье. При этом сущность данных систем будет раскрываться применительно к особенностям и проблемам их внедрения на практике.
Стоит отметить, что двумя ключевыми элементами фундамента рассматриваемых новационных систем являются:
1)расширенный круг потенциальных генераторов новаций и управленческих решений, в который включаются все сотрудники компании, а не только руководители и аналитики;
2)информационная система обмена и анализа этих новаций и решений (система обмена мнениями).
Остановимся на этих двух элементах более подробно.
Что такое информационная система обмена мнениями? В этой системе все процессы представлены графически очень простыми, но детализированными схемами. Каждый сотрудник без предварительной подготовки и обучения может проанализировать любой процесс, ознакомившись с его схемой, в которой отражены затраты и добавленная стоимость процессов в денежном и ином выражении. Изменяя схемы, пользователи видят их новую затратность и сразу определяют доходность или убыточность этих изменений, как будто они фактически уже произошли.
В некоторых российских компаниях эти системы давно и успешно функционируют в виде «процессных редакторов» (BPWin, ARIS и пр.), однако по ряду причин полномасштабно используют их в указанном направлении только отдельные предприятия.
Второй элемент системы (расширенный круг генераторов идей) компании создают с помощью совершенствования своей корпоративной культуры. Формируется атмосфера востребованности любых конструктивных замечаний. Это позволяет каждому сотруднику в случае возникновения у него замечаний к процессам, оргструктуре и продуктам вносить конкретные предложения об их изменении в информационную систему в виде корректировки схем. Эти предложения проходят быстрый многоступенчатый отбор. Отобранные варианты сразу закрепляются в нормативных документах и внедряются в практическую деятельность компании. Сотрудники, чьи предложения были приняты, поощряются. Этот процесс освещается посредством Интранета, что позволяет заинтересовывать и других работников во внесении своих предложений, касающихся коррекции и детализации процессов.
Для подобного изменения корпоративной культуры компании в основном используют мотивацию. Так, например, объявляется, что сотрудники:
1)могут самостоятельно сделать внутренние процессы более удобными, изменив по своему желанию схемы и обосновав эти изменения;
2)будут дополнительно премироваться за внесение наибольшего количества значимых и принятых предложений;
3)будут поощряться повышением оклада и карьерным ростом с учетом количества и качества предложений, внесенных ими и их подчиненными.
Итак, значительная часть новационных и управленческих решений в таких компаниях генерируется расширенным кругом сотрудников. Возникает и поддерживается конкуренция мнений, основанная на принципах не административного диктата («начальник/ подчиненный»), а целесообразности и разумности («логично/нело-гично»), что влечет повышение качества решений и снижение их стоимости.
СИНЕРГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Стоит отметить, что именно в системе обмена мнениями действие закона синергии проявляется очень ярко. Так, каждое из перечисленных ниже преимуществ (ценное само по себе) значительно повышает эффективность решения основной задачи — управления качеством бизнес-процессов.
Итак, отметим наиболее интересные и важные «побочные» синергические эффекты от внедрения указанных систем:
1.Снижение расходов на выплаты руководителям и аналитикам. Доля решений по изменению процессов, сформированных не аналитиками и руководителями (по сути бесплатных), в общей массе управленческих решений постоянно растет, а значит, стоимость последних непрерывно снижается. Именно таким образом происходит существенное сокращение затрат на функцию управления в целом.
2.Прозрачный отбор талантливых и «производительных» сотрудников. Системой автоматически (а значит, объективно) фиксируется не только производительность труда сотрудников (количество их действий определенного качества), но и количество идей (заявок на изменение
процессов), сфера, значимость и качество внесенных предложений («внедрено / не внедрено»). Т.е. HR-отдел получает объективные данные о том, кто из сотрудников в каких процессах разбирается лучше всех, кто является инициативным, креативным и даже талантливым. Все это позволяет централизованно, прозрачно и объективно отбирать работников для их последующего карьерного продвижения.
3.Высокая степень независимости компании от менеджмента. Доля подробно, объективно и понятно задокументированных процессов постоянно растет, а значит, их могут исполнять любые новые сотрудники соответствующей квалификации без предварительного долгого ознакомления с должностными обязанностями. Т.е. деятельность компании перестает зависеть от конкретных специалистов, т.к. они без последствий могут быть заменены новыми работниками или сотрудниками, занимающими смежные позиции.
4.Высокая лояльность менеджеров. Сотрудники, видя, что их идеи (обоснованные и продуктивные) внедряются, начинают осознавать свою значимость, чувствовать себя не безмолвными исполнителями чужой воли, а полноправными участниками процесса оптимизации внутренних процессов. Приходит понимание того, что в будущем, если возникнет необходимость, процессы снова можно будет изменить таким же образом. Это рождает ощущение контроля над ситуацией, а значит спокойствие и уверенность в завтрашнем дне.
То, что сотрудники придумали, что изменили «своими руками», они начинают ценить. Такое отношение распространяется также на продукты и в конечном счете на всю компанию. Повышается нематериальная мотивация и лояльность сотрудников, их желание работать именно в этой организации.
5.Улучшение производных функций компании. Система позволяет не только оптимизировать первичные (представленные схемами) процессы, но и существенно повысить эффективность практически всех производных процессов.
■Для HR-функции, например, оптимизирована работа с должностными инструкциями, регламентами, положениями о подразделениях, которые формируются из схем процессов автоматически. Раз в квартал ответственный сотрудник HR-службы «нажимает кнопку», и из соответствующих схем создаются, например, 5 тыс. должностных инструкций, 200 положений о подразделениях и 700 регламентов. Вся эта грандиозная работа осуществляется автоматически, и, что самое главное, все документы соответствуют действительности, т.к. формируются с учетом всех последних обновлений схем. Это особенно актуально для регламентов и должностных инструкций, которые в реальной жизни обычно носят формальный характер.
■Для функции управления рисками, например, оптимизирован процесс картографии: из схем процессов автоматически формируются карты рисков, в которых сотрудник лишь оценивает риски и определяет индикаторы, т.е. рутинное структурирование самих карт автоматизировано.
■Для методологической функции оптимизировано нормотворчество. Теперь методологи работают только со схемами процессов, оргструктур, продуктов (а не с их описаниями). Многократно увеличилась скорость документирования и согласования новых процессов. Текстуальные регламенты, месяцами согласовывавшиеся между подразделениями, заменены схемными, согласование которых (ввиду их понятности) занимает теперь несколько дней.
■Для IT-функции оптимизировано программирование, в основе которого лежат технологические карты: они также формируются из схем процессов автоматически.
■Для управленческой функции оптимизирован контроль руководителей и аналитиков за курируемыми процессами (обратная связь). Они самостоятельно определяют важные места своих процессов (в схемах) и выставляют на них онлайн-из-мерители. Таким образом они автоматически
получают оперативную информацию о курируемых процессах и оперативно реагируют на возникновение тех или иных ситуаций.
■ Для функции аналитики и бюджетирования оптимизирован механизм моделирования. Сотрудники данного направления, моделируя новые процессы (изменяя схемы), сразу видят их новую доходность, затратность и пропускную способность (т.к. эти технические расчеты производятся в фоновом режиме онлайн при изменении графической схемы). Определяя, во-первых, логику нового процесса, во-вторых, доходность или убыточность коррекций, проще оценить необходимость тех или иных изменений. Таким образом, появился незаменимый инструмент моделирования.
6.Повышение уровня корпоративной культуры и знаний. Доля сотрудников, анализирующих процессы, в информационной системе постоянно растет. По сути, работники занимаются в том числе самообучением, причем по наиболее актуальным именно для данной компании «учебным материалам». У сотрудников, работающих в такой системе, постоянно расширяются представления о бизнес-процессах организации, ее исполнителях и продуктах, а значит, совершенствуется и корпоративная культура предприятия.
7.Положительный неформальный PR на рынке. Отмечено, что внедрение подобных систем, ввиду заинтересованности всех сотрудников, сопровождается активной самопроизвольной рекламой и многочисленными слухами. С большой долей вероятности это явление оказывает влияние на стоимость акций, т.к. данная информация доходит и до трейдеров. Кроме того, о внедрении таких систем узнают и сотрудники конкурирующих компаний, что стимулирует приток новых кадров, заинтересованных самой корпоративной культурой, построенной на системе обмена мнениями.
8.Мгновенная адекватная адаптация компании к изменениям внешней и внутренней среды. В данном случае для наглядности сравним систему обмена мнениями с нервной системой живого организма, например, млекопитающего.
Во-первых, по сути, создается периферийная сенсорная система компании. Т.е. в точках присутствия всех представителей организации происходит фиксирование важной информации и ее мгновенная передача для централизованного анализа без предварительной обработки.
Во-вторых, появляется система рефлекторной саморегуляции компании («вегетативная функция»). Т.е. основной объем полученной информации анализируется сразу и по типичным «незначительным» фактам (а таковых большинство) и выработка вариантов решений происходит на местах.
В-третьих, рассматриваемая система существенно улучшает функцию центральной нервной системы (централизованного анализа информации). Уполномоченные руководители и аналитики центральной системы получают важную информацию сразу в систематизированной и репрезентативной форме с готовыми вариантами решений. Это позволяет достаточно глубоко анализировать ситуацию, в том числе с позиций периферийных субъектов. Им остается лишь произвести ответственный выбор из предложенных вариантов или учесть их в случае принятия иного решения.
Благодаря этому в компаниях формируется эффективная система раннего предупреждения и обеспечивается постоянное опережение конкурентов в методах, технологиях и продуктах.
9.Постоянное «саморазвитие» компании. Некоторые компании, чтобы сделать систему автономной и способной самостоятельно противостоять «хаосу и дезорганизации», специально создают саморегулируемую среду. Они достигают этого, применяя закон «невидимой руки» Адама Смита — ограничивая до минимума свое вмешательство. Они обеспечивают только спрос на идеи (мотивацию), их потребление (анализ и
внедрение идей), техническую поддержку и нормативное регулирование среды по наиболее важным вопросам. Таким образом, круг замыкается, и все перечисленные выше преимущества начинают постоянно самостоятельно создаваться и совершенствоваться.
Отметим, что мы рассмотрели только основные преимущества, и тема синергических выгод от внедрения таких систем еще долго будет оставаться открытой.
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ
Особо следует отметить, что все перечисленные выше выгоды «меркнут» перед проблемами и препятствиями, сопровождающими внедрение указанных систем на практике. По нашим субъективным оценкам, доля неудач составляет более половины от числа всех попыток создания таких систем в российских компаниях.
Рассмотрим эти проблемы, делая упор на способах их решения. Так, первыми обязательными условиями успешного внедрения рассматриваемых систем являются поддержка проекта совладельцами организации, а также прямое подчинение методологического подразделения руководителю компании. В чем же причины этих требований? Зачем подразделению прямое курирование? Эти требования обусловлены, скорее всего, следующими обстоятельствами.
1) Преодоление противостояния менеджеров компании. Все люди стремятся к самосохранению, а также к удержанию и расширению своих прав. Менеджеры в этом плане не исключение: для этих целей они сознательно и бессознательно пытаются создать из своего бизнес-процесса «черный ящик» и монополизировать знания о нем. Именно такая ситуация не позволяет эффективно контролировать работу сотрудников и делает их незаменимыми, поскольку никто другой не сможет выполнять их обязанности. Уволить таких работников или одномоментно забрать их права (функции) нельзя. Наиболее «талантливые» руководители делают «черный ящик» из всех внутренних процессов своего подразделения или даже групп подразделений.
Методологическое подразделение делает подобные «черные ящики» прозрачными, забирая себе часть функций по учету и анализу процессов и передавая часть функций, касающихся разработки решений, потенциально всем сотрудникам компании.
Такая перспектива сразу вызывает противодействие, которое может выражаться как в скрытой форме (например, саботирование предоставления информации), так и в открытой (обращение менеджеров напрямую к руководству с жалобами и угрозами).
2) Преодоление «давления» смежных или альтернативных функций. Последнее обусловлено постоянным стремлением менеджеров минимизировать усилия, затрачиваемые на выполнение своих обязанностей (сузить круг своих обязанностей).
Для этого они всегда ищут более легкие альтернативные пути решения своих задач. Так, когда у менеджеров возникает необходимость изменить внутренний процесс, довольно часто они напрямую (нарушая порядок) подписывают у руководства процедурные решения под видом решений оперативного характера. Если это явление приобретает массовый характер, то фактически появляется альтернативная и неконтролируемая функция методологии.
«Давление» смежных функций возникает и по другим причинам. Так, в ситуациях, когда методологическое подразделение входит в состав какой-то структуры, функция оптимизации также подавляется. Это связано с тем, что эффективная методологическая функция постоянно требует совершенствования процессов — перепрограммирования, технологического переоснащения, операционных изменений. Т.е. она ставит дополнительные задачи перед большинством других подразделений. Поэтому подразделения, в которых эта функция не является основной, стремятся ее подавить, чтобы в дальнейшем свести к минимуму объем своих «оптимизационных» работ по основному профилю. Ситуация усугубляется, если методологическая функция размещена в операционных, технологических (ДБТ)8 подразделениях, бэк-офисах, что, кстати, распространено повсеместно. Кроме того, в таких отделах этой «второстепенной» функцией всегда жертвуют ради выполнения основной (это касается и соотношения бюджетов).
3)Стремление обеспечить стабильность самой системы. Так, например, вероятность смены руководителя компании в условиях долговременности проекта значительно возрастает. Новое руководство обычно имеет свой взгляд на проект, что прямым образом отражается на процессе его реализации.
Итак, только поддержка совладельцев, контроль совета директоров и прямое подчинение руководителю компании позволяют преодолеть противостояние менеджеров, предотвратить появление альтернативных неконтролируемых функций, а также предупредить стагнацию функции методологии. Только совладельцы компании могут выступать гарантом неизменности подхода к реализации долговременного проекта в случае смены руководства, сопровождающейся попытками внести коррективы в проект.
Для преодоления препятствий, мешающих внедрению указанных систем, некоторые компании соблюдали также следующие правила их создания.
■Простота и понятность. Отмечалась высокая удобность и интуитивная понятность интерфейса и самих схем, а также лаконичность и предельная доходчивость последних.
■Прозрачность и быстрота. Все заявки на изменение процессов рассматривались в течение трех дней. Содержание этих заявок и результат их рассмотрения (отклонение/утверждение) открыты для общего доступа.
■ Поступательность. Наблюдалось постоянное поддерживание темпов расширения, детализации и обновления схем. Это достигалось благодаря особой логике управления методологической функцией и повышению производительности методологического подразделения за счет введения оценки эффективности работы (специальных KPI) ее сотрудников.
Как нам кажется, соблюдение этих правил обусловлено прежде всего стремлением сохранить у пользователей заинтересованность во внесении своих предложений и убедить их в объективности рассмотрения заявок.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог всему сказанному, следует отметить следующее. Повышение качества и снижение стоимости управленческих решений является ключевым элементом управления качеством процессов. Некоторые компании пытаются внедрять системы, в которых часть этих решений генерируется без прямого участия аналитиков и руководителей.
Сутью этого механизма является перенос прав на формирование таких решений из монопольной
в конкурентную среду, которую составляют все сотрудники компании и вообще любые лица, вносящие свои предложения через Интернет. Достижение указанных результатов стало возможно исключительно благодаря применению рассмотренных принципов открытого информационного обмена.
Однако многие компании, пытавшиеся внедрить подобные системы, не смогли преодолеть возникших препятствий, источником которых служат базисные (и поэтому очень мощные) стремления большинства руководителей к сохранению своих прав и сокращению обязанностей.
В преодолении этих проблем решающую роль играет прямая поддержка проектов владельцами компании, а также умения, адекватность и дипломатические способности руководителей самих проектов.
При этом организации, которым удалось внедрить данную систему, получили значительные «побочные» синергические эффекты в виде совершенствования корпоративной культуры и бизнес-процессов.
Вполне обоснованно можно предполагать, что число компаний с такими системами в ближайшем будущем существенно увеличится. Это, в свою очередь, приведет к изменению всей парадигмы корпоративной культуры финансового сектора российского рынка.
Авторы:
Бедрединов Рустам Тахирович — к. ю. н., менеджер start-up-проектов МДМ-Банка. В настоящее время модифицирует в МДМ-Банке отдельную функцию HR. Ранее возглавлял различные департаменты и подразделения МДМ-Банка и ряда других финансовых организаций (г. Москва)
Бедрединов Тимур Тахирович — менеджер методологического подразделения МДМ-Банка. С 2006 г. главный специалист управления методологии МДМ-Банка. Ранее работал в других компаниях банковской и страховой сферы (г. Москва)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ ■ 02(14)2008