Что нужно знать о ценах и налогах, работая в консалтинговом бизнесе

Проблема ценообразования для консалтинговой компании стоит в одном ряду с важнейшими стратегическими задачами поиска своей ниши на рынке и своего клиента и зачастую является ключевой для построения долгосрочной программы развития бизнеса. От ее решения во многом зависит успешность компании. Политика цен представляет собой гибкую систему. Она определяется многими факторами: положением компании на рынке, ее специализацией, этапом развития бизнеса. Какая цена на услугу должна быть на начальном этапе и какая является оптимальной? От чего зависит цена? Как правильно обосновать ее для клиента? Должна ли она существенно отличаться от среднего предложения по рынку?

 

Как правильно оценить соотношение между спросом и предложением? Это далеко не полный перечень проблем, которые стоят перед управленцами и собственниками компании на любой стадии бизнес-процесса. При этом возникают закономерные вопросы о себестоимости услуг и реальном налоговом бремени, которое зачастую выступает внешним ограничением при планировании деятельности организации. Для своевременного и грамотного управления ценой необходимо досконально изучить налоговое законодательство и механизм налогового планирования в отрасли.

 

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ

Консалтинговый бизнес достаточно широко развит в России, что во многом связано с преимуществами, которые предоставляет это бизнес-направление, например: относительно недорогой вход на рынок, отсутствие необходимости значительных первоначальных капиталовложений, высокий интеллектуальный потенциал предлагаемых услуг, гибкость в выборе стратегий развития. Однако нельзя забывать, что консалтинг — это сервисная услуга по решению проблем клиента, которая сопутствует реальному бизнесу, создающему дополнительную стоимость. При входе на рынок крайне важно верно оценить риски, выбрать правильную специализацию, найти надежных партнеров, подобрать профессиональную команду, обеспечить высокое качество.

Основные направления консалтинга, получившие развитие в России:

■стратегическое планирование и организационное развитие;

■финансовое управление;

■маркетинг и отношения с общественностью;

■подбор персонала и управление им;

■организация производства товаров и услуг;

■налогообложение;

■хозяйственное право;

■оценочная деятельность;

■информационные технологии: управленческий консалтинг;

■информационные технологии: разработка и системная интеграция.

Общий объем выручки крупнейших консалтинговых компаний неуклонно растет. Однако по разным направлениям этот рост неодинаков. Наибольшую доходность за последние годы демонстрируют IT-компании, предлагающие одновременно консалтинг и технологии. Они выделились в самостоятельный сегмент, и их трудно сравнивать с компаниями, осуществляющими только консалтинг. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», в 2005 г. доля компаний IT-консалтинга составила 54% от общего объема рынка консалтинговых услуг, а размер выручки увеличился на 67%. На этом общем фоне компании, специализирующиеся на оказании только консультаций, например в стратегическом управлении, финансах, налогах, испытывают трудности, их доля в общем объеме рынка уменьшается, а рост доходов составил всего 19%. В целом, такие же тенденции наблюдались в 2006 г. Во многом это связано как с интенсивным развитием IT-компаний, так и с другими явлениями. Финансовым и налоговым консультантам часто приходится конкурировать с внутренними подразделениями предприятий – потенциальных заказчиков, которые по разным причинам испытывают меньшее доверие к внешним консультантам, чем к штатным сотрудникам. Кроме того, российские компании, работающие в сфере финансового и стратегического консультирования, сталкиваются с нехваткой профессиональных кадров, не выдерживая конкуренции с крупными международными фирмами. Последние во многом формируют климат в отрасли.

Цены на консалтинговые услуги в разных сегментах существенно различаются как по группам специализаций, так и у российских и западных компаний.

Любая консалтинговая фирма испытывает значительное налоговое давление. Основным активом в данном бизнесе являются люди, что обусловливает ряд особенностей налогового планирования.

Несмотря на то что по объемам заказов компании, работающие в разных сегментах, плохо сопоставимы, у них есть общие проблемы, связанные с ценообразованием и налогообложением.

 

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Проблема установления ценовых ориентиров

Консалтинговая компания продает услугу, а не конкретный осязаемый товар. Причем услугу в достаточной степени специфическую, определение ценности и полезности которой для покупателя достаточно субъективно и основано на психологических факторах, доверии. Это осложняет установление цены не только для новых компаний, но и для опытных игроков на рынке. На практике консультанты нуждаются в методиках, по которым можно достаточно точно измерить стоимость услуги. Их наличие существенно снизит риски от деятельности «наугад» и облегчит процесс переговоров с клиентами, а также позиционирование на рынке.

Консалтинговая компания должна знать сегмент рынка, в котором она работает, чтобы понимать, как формируются цены у ее конкурентов. Существуют безусловные лидеры, диктующие цены, и много средних и малых организаций, деятельность которых слабо структурирована с точки зрения достоверной аналитической информации. Их цены достаточно разбросаны: минимальные ставки колеблются от $20 до $70 в час, а компании, зарекомендовавшие себя на рынке, могут устанавливать ставки от $100 в час. Лидерами по объему и стоимости контрактов традиционно являются компании, предлагающие услуги в сфере информационных технологий, а также отделения крупных западных фирм, предоставляющие аудиторскоконсалтинговые услуги. Стоимость одного часа сотрудника такой фирмы может доходить до нескольких сотен долларов.

В IT-консалтинге также наблюдается большой разброс ставок, связанный как с разными видами услуг, так и со статусом компаний. Так, внедрение SAP будет стоить $50-300 в час, а программы 1С — $35-70.

В некоторых видах рассматриваемого бизнеса назначается стоимость оценки определенных объектов. Так, оценка недвижимости в зависимости от объекта может стоить от $100 (стандартная квартира) до $3 тыс. и больше. Бизнес предприятия оценивается в среднем за $1-5 тыс., но в конкретной цене, безусловно, учитываются его масштаб и сложность. Оценка машин и оборудования стоит от $10 (простое офисное оборудование) до $10 тыс. и больше (воздушные суда). Написание бизнеспланов обойдется заказчику от $5 тыс. Причем часто, если целью является получение финансирования, то цена контракта может определяться как процент от суммы привлекаемых средств, например 1,5-3,0%.

Таким образом, стоимость разных видов консалтинговых услуг существенно различается как по размеру, так и по методам установления и привязки к базе. Однако найти правдивую информацию о ценах конкурентов, особенно дифференцированную по сегментам, трудно. Она часто бывает закрытой как раз из-за сложности структурирования цены и индивидуального подхода к клиентам. Распространение сведений о стоимости услуг является, по сути, политикой компании для обеспечения PR и дальнейших продаж. По этой же причине в консалтинговых компаниях нет стандартного прайс-листа на тиражируемые услуги, тем более не раскрываются цены на оригинальные решения. Обычно публикуются тарифы на стоимость одного часа работы специалиста — администратора, аналитика, консультанта или менеджера проекта. Причем применяются такие способы «гибкого» ценообразования, как назначение цены в различных валютах или условных единицах. В настоящее время для повышения доходов многие компании изменяют свои ставки с долларов на евро.

Однако, в сущности, это начальные базовые ориентиры, исходя из которых затем рассчитывается стоимость контракта. Дальнейшая калькуляция и согласование цены зависят от множества факторов.

Можно выделить следующие основные факторы и степень их влияния на формирование стоимости услуг:

■специализация компании — 15%;

■конкурентная среда — 15%;

■стоимость бренда компании — 20%;

■наличие спроса и размер бюджета клиента — 20%;

■стоимость человеческого капитала — 15%;

■налоговое законодательство — 15%.

Что касается стоимости человеческого капитала, то тут также наблюдается большой разброс значений. Заработная плата сотрудников отдела консалтинга разного уровня в небольших компаниях колеблется от $1,5 тыс. до $3,5 тыс. в месяц в зависимости от направления бизнеса и квалификации специалиста. Так, стоимость услуг опытного аудитора в средней компании может быть $2-2,5 тыс. в месяц, а старшего консультанта по внедрению SAP будет начинаться, например, от $3 тыс. в месяц. Как правило, заработная плата консультанта складывается из фиксированной части и бонуса, который рассчитывается по результатам проекта. Интересно, что стоимость работы консультанта – эксперта в какой-либо специализированной области, где нет широкого круга специалистов, иногда находится в диапазоне $150-300 в час. Цена услуг одного и того же сотрудника может различаться в несколько раз в зависимости от проекта. Часто это связано с тем, насколько ему интересен сам проект.

В консалтинговом бизнесе, как ни в каком другом, существует зависимость исполнителя от заказчика при оценке результатов работы. Нередки случаи, когда клиент не выплачивает процент за этап выполненной работы, результатами которого недоволен, или попросту не погашает часть дебиторской задолженности, на что консультанты вынуждены закрывать глаза в надежде на последующие контракты с ним. Подобные неплатежи целесообразно рассматривать как скидки к первоначальной цене, которые должны учитываться в бюджете компании. Очень важно проводить статистический анализ подобных случаев, чтобы в дальнейшем планировать деятельность с учетом этих рисков. Однако найти аналитические данные по другим компаниям в открытых источниках невозможно. Это закрытая информация.

В конечном счете, цена определяется в процессе переговоров с клиентом. Она будет зависеть от того, насколько удачно консультанту удастся убедить клиента в том, что именно предлагаемое решение ему необходимо. Часто есть соблазн максимально заработать на контракте. В действительности, задача консультанта состоит не в том, чтобы «раскрутить» клиента на большую сумму, а в том, чтобы найти правильный баланс для построения долгосрочных отношений с ним. Однако не стоит и намеренно занижать цену. Это чревато тем, что компания испортит свою репутацию и навсегда останется в низком ценовом сегменте.

В целом, качественная работа консультанта в немалой степени способствует процветанию клиента, а процветание клиента, в свою очередь, есть залог успешности консультанта — доказательство его профессионализма и, по сути, полезности предлагаемой услуги.

 

Как найти свою цену?

Успешность бизнеса во многом определяется правильной политикой ценообразования. У компаний, находящихся в низком ценовом сегменте, эластичность цены может быть высокой, а у брендовых компаний с повышенными ценами — низкой.

Очень часто клиент готов платить за имя компании, за бренд, т. к. он служит своеобразной гарантией качества. Известны основные виды оплаты услуг: почасовая плата, фиксированная ставка за проект, процент от результата, комбинированные схемы.

Можно рекомендовать такую последовательность действий по установлению цены (или нахождению правильного баланса между затратами, рыночной ценой и спросом):

 

■узнать цены конкурентов на аналогичные виды услуг;

 

■провести экспертную оценку бюджета клиента;

 

■определить свои ресурсы (время, стоимость работы и уровень специалистов, привлекаемых в проект);

 

■рассчитать свои накладные расходы, в том числе налоговые выплаты;

 

■сделать предварительные расчеты цены по нескольким вариантам;

 

■предусмотреть скидку для клиента.

 

Пример. Начинающая компания, оказывающая консультации в области маркетинга, имеет два контракта. По контракту 1 среднее рыночное предложение колеблется в диапазоне от

$10 тыс. до $15 тыс. за контракт (без НДС), по контракту 2 — от $5 тыс. до $8 тыс. (без НДС). При этом компания не знает, сколько заказчик готов заплатить за данный объем работ. Стоимость одного часа работы консультанта — $75, а накладные расходы — $2 тыс. В табл. 1 приведен предварительный расчет ценового предложения (без учета других оборотов компании и налогов). Это один из многих вариантов сложного технологического процесса установления цены в начинающей компании.

Необходимо активно привлекать маркетологов к разработке ценовой политики в процессе изучения конкурентов, выявления спроса и потребностей клиентов.

Важным моментом является определение стоимости человеческого капитала. Рекомендуется разделять сотрудников по степени квалификации и устанавливать границы ставок в зависимости от сложности работ, выполняемых специалистами данной квалификации. Необходимо отслеживать рыночные тенденции изменения заработной платы консультантов. За основу можно принимать среднюю заработную плату, увеличенную (уменьшенную) на коэффициенты, введенные в компании в зависимости от характера работы или других факторов.

Наиболее простым с точки зрения внутренних расчетов является, наверное, затратный метод установления цены, при котором к стоимости работы специалистов прибавляются величина накладных расходов и желаемая норма прибыли. Затратный метод хорошо применять для определения нижней границы предложения как уровня, ниже которого нельзя опускать цену при продаже проекта. Однако в данном виде бизнеса не рекомендуется использовать только этот метод, т. к. при этом не учитываются рыночные факторы и долгосрочные перспективы.

Стоимость проекта можно устанавливать в зависимости от отработанного времени консультанта или фиксировать в абсолютном значении. Следует иметь в виду, что клиенту выгодна фиксированная оплата, а консультанту — вознаграждение за потраченное время.

На стадии заключения договора проявляется искусство продавца. В этот момент ни клиент, ни консультант не представляют себе точного объема работы. В процессе выполнения проекта обязательно выяснится, что необходимы дополнительные действия для удовлетворения всех требований клиента. Если количество часов зафиксировано и оговорен конкретный результат, консультантам придется работать бесплатно. Таким образом, фиксированное количество оплаченных часов — один из вариантов скрытой скидки. На практике, чтобы заключить сделку, нередко приходится идти на условия клиента. Однако в контракте можно предусмотреть определенное количество дополнительных часов сверх оговоренного в бюджете проекта.

Часто бывает, что стоимость контракта определяется в зависимости от размера бюджета клиента, т. е. цена, по сути, подгоняется под желаемый результат. Такой способ нельзя назвать в полной мере рыночным и прогрессивным.

Вне зависимости от выбранного метода, цена должна покрывать расходы, т. е. компания не должна работать в убыток. Для этого нужно знать обо всех возможных рисках и хорошо понимать структуру затрат.

Следует отметить, что компании, только осваивающие новый рынок, и те, которые, предлагают новый продукт, характеризуются своими особенностями в установлении цен. Компаниям, не имеющим репутации на рынке, следует тщательно изучать ценовые предложения конкурентов, но при этом, наверное, предлагать свою цену чуть ниже рыночной, даже при отличном качестве услуги. В данном случае речь идет не о демпинге, т. е. целенаправленной борьбе с конкурентами за счет более низкой цены, а о гибкой системе оплаты, при которой такая цена компенсирует клиенту отсутствие бренда. Сложнее установить цену на новый вид услуг. Поскольку информации о ценах конкурентов может не быть, очень важно предугадать спрос на услугу. Соответственно, необходимо разработать программу динамики цены, отслеживать и прогнозировать ее эластичность, проводить постоянную работу с клиентами, предлагать данную услугу как дополнительную к уже зарекомендовавшим себя работам.

Немного о скидках. Следует помнить, что политика скидок является важным и эффективным инструментом на всех этапах сотрудничества с клиентом. Скидка должна быть обоснованной, целенаправленной. Она может иметь вид процента от контракта или бонуса, например бесплатных дополнительных часов работы. Некоторые компании считают, что большого эффекта можно достичь, когда первая услуга или выезд консультанта к клиенту оказываются бесплатно. Принимать решение в данном случае также следует исходя из затрат компании и объективной оценки результатов подобного рода вложений. Зачастую для начинающих компаний важно, чтобы с помощью правильно установленной системы скидок клиент привыкал к консультанту. Это хорошая основа будущих долгосрочных деловых отношений.

В цене на консалтинговые услуги следует предусмотреть возможные риски:

■влияния конкурентов;

■допущенных ошибок консультантов или нарушения сроков;

■неплатежей;

■перехода консультантов в компанию заказчика, когда после окончания проекта они остаются там реализовывать свои идеи и предложения.

Однако избежать перехода консультантов к клиенту не всегда возможно. Для компенсации таких расходов консалтинговые компании включают в договоры стандартный пункт о значительных штрафных санкциях в этом случае. На практике компании могут и не доходить до отстаивания своих интересов в суде, но, безусловно, это является дополнительным козырем в переговорах с клиентом по проблемным вопросам проекта.

Мы считаем, что страхование рисков — достаточно прогрессивный инструмент повышения конкурентоспособности, но значительно увеличивающий стоимость услуг. Оно может стать хорошим средством убеждения клиентов в пользу заключения контракта. Однако нужно уметь ответить на вопрос: «Что это — решение проблем или рекламная акция?» Сейчас не много фирм, готовых страховать подобные риски, и такой вид страхования не имеет повсеместного применения из-за множества неурегулированных моментов. По сути, это новый продукт для страхового бизнеса.

В любом случае установление цены представляет собой творческий процесс, основанный на профессионализме и знании предмета.

 

НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ

Интересно рассмотреть особенности налогообложения консалтинговых компаний. Какие налоги наиболее критичны для этого бизнеса? Это, безусловно, НДС, а также налог на доходы физических лиц (НДФЛ), агентом по которому выступает компания, и единый социальный налог (ЕСН).

Почему НДС? Дело в том, что выручка консалтинговых компаний, как правило, облагается НДС, а вот затраты, НДС с которых можно принять к вычету, в основном фиксированные и относительно небольшие. Главная статья затрат компании — это зарплата сотрудников, с которой не платят НДС. Расходы на маркетинг, аренду офиса, телекоммуникационные и другие выплаты не так велики, и, соответственно, можно принять к вычету только небольшие суммы НДС. Что же делать с довольно значительной суммой НДС, подлежащей уплате в бюджет. Легальных способов его оптимизации практически нет. Можно рекомендовать лишь применение специального налогового режима — упрощенной системы налогообложения (УСН), которая описана ниже.

Наибольшую проблему для консалтинговой компании представляет уплата налога на доходы физических лиц и единого социального налога. Компенсация консультантов, как правило, состоит из фиксированной части и бонуса, зависящего от успешности проекта и работы самого консультанта. Компенсация сотрудников — основная статья затрат, и налоговая нагрузка в виде НДФЛ и ЕСН при официальном оформлении всей зарплаты очень большая. Ставка НДФЛ фиксирована на уровне 13% и не зависит от дохода сотрудника. Ставка ЕСН начинается с 26% и опускается до 2% с суммы, превышающей 600 тыс. руб., т. е. около $2 тыс. в месяц. Таким образом, при относительно небольшой заработной плате основную часть «зарплатной» нагрузки составляет ЕСН; ситуация меняется при увеличении годового дохода сотрудника, тогда основная доля выплат приходится на НДФЛ. В целом, «зарплатная» налоговая нагрузка составит от 20% (при заработной плате около $10 тыс. в месяц) до 45% (при заработной плате до $1 тыс. в месяц) от суммы, которую сотрудник получает на руки. В такой ситуации очень сложно платить все налоги и сохранять приемлемый для акционеров уровень рентабельности.

Реальным способом снижения налоговой нагрузки является применение упрощенной системы налогообложения. Она позволяет на законных основаниях оптимизировать НДС, «зарплатные» налоги, а также налог на прибыль. Привлекательность этой системы состоит в том, что можно заменить на единый налог следующие выплаты:

■налог на прибыль организации;

■налог на имущество организации;

■единый социальный налог, кроме взносов на обязательное пенсионное страхование (ФЗ от 15.12.2001 №167-фз «Об обязательном пенсионном страховании в РФ»); кроме того, возможна добровольная уплата страховых взносов в ФСС РФ (ФЗ от 31.12.2002 №190-фз «Об обеспечении пособиями по обязательному социальному страхованию граждан, работающих в организациях и у индивидуальных предпринимателей, применяющих специальные налоговые режимы, и некоторых других категорий граждан»);

■НДС (за исключением НДС, подлежащего уплате при ввозе товаров на таможенную территорию РФ (НК РФ, гл. 21).

Необходимо отметить, что замена этих налогов единым не освобождает налогоплательщиков от исполнения обязанностей налоговых агентов, предусмотренных в ст. 24 НК РФ. Таким образом, организация должна уплачивать НДФЛ. Помимо налогов, уплате подлежат взносы по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (как правило, для консалтинговых компаний тариф будет минимальным — 0,2%). Другие налоги уплачиваются организациями, использующими УСН, в соответствии с законодательством РФ.

Сразу оговоримся, что для применения данного метода существуют серьезные ограничения.

■Предельный размер доходов компании должен равняться 20 млн руб. в год. Эта величина ежегодно индексируется с помощью коэффициента-дефлятора. В случае

ее превышения можно создать еще одно юридическое лицо и разделить бизнес. Все сложности, связанные с таким разделением, рассмотрены ниже.

 

■Средняя численность работников организации должна быть не более 100 человек, включая сотрудников, внешних совместителей, а также лиц, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера. Обойти данное ограничение, как и предыдущее, можно с помощью разделения бизнеса.

■Остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов должна составлять не более 100 млн руб. Однако это не столь существенно для консалтинговой компании, редко владеющей значительными активами.

■Доля участия других организаций в уставном капитале компании, желающей перейти на УСН, не должна превышать 25%.

Таким образом, прямое применение УСН возможно только в небольших компаниях. Основными ограничениями в консалтинге будут величина оборота и численность сотрудников.

Важную роль в оптимизации налоговых выплат при применении упрощенной системы играет выбор объекта налогообложения:

■доходы;

■доходы, уменьшенные на величину расходов.

Если объектом налогообложения являются доходы, налоговая ставка устанавливается в размере 6%, если доходы, уменьшенные на величину расходов, — 15% (ст. 346.20 НК РФ). Выбор объекта налогообложения осуществляется самим налогоплательщиком. К этому вопросу нужно отнестись очень внимательно, т. к. объект не может меняться в течение трех лет с начала применения упрощенной системы (п. 2 ст. 346.14 НК РФ). Если все расходы организации принимаются в качестве расходов для УСН, объект налогообложения в виде доходов выгоден организациям, у которых рентабельность бизнеса выше 40%. Если рентабельность ниже 20%, выгоднее выбрать доходы, уменьшенные на величину расходов. При рентабельности от 20% до 40% необходимо принимать во внимание величину взносов на обязательное пенсионное страхование и пособий по временной нетрудоспособности. Если в качестве объекта налогообложения выбраны доходы, то налог уменьшается на сумму указанных страховых взносов и пособий. При этом он не может быть снижен более чем на 50%. Таким образом, минимальный единый налог составляет 3% от доходов. Подобные ситуации возможны в бизнесах, в которых заработная плата является основной статьей затрат, что непосредственно применимо к консалтинговым компаниям. Чем большую сумму будут составлять страховые взносы и пособия в данном интервале рентабельности, тем выше вероятность того, что объект «доходы» будет оптимальным.

Как показывает практика, рентабельность свыше 20% трудно достижима, особенно на начальных этапах развития бизнеса, поэтому в большинстве случаев предпочтителен выбор доходов, уменьшенных на величину расходов, в качестве объекта налогообложения. Отметим, что такой выбор оправдан только в том случае, если налогоплательщик уверен, что все его расходы будут соответствовать требованиям ст. 346.16 НК РФ. Данный перечень расходов существенно отличается от расходов, принимаемых при общем режиме налогообложения.

Насколько же выгодно использовать УСН? В табл. 2 рассчитана налоговая нагрузка консалтинговой компании при применении общего режима налогообложения и УСН при двух вариантах выбора в качестве объекта налогообложения: доходы и доходы, уменьшенные на величину расходов.

Как видно из табл. 2, оптимальным для компании является применение УСН с объектом «доходы, уменьшенные на величину расходов». Налоговая нагрузка в данном случае составляет 15% (для сравнения при УСН с объектом «доходы» — 16%, при общем режиме — 30%). При использовании общей системы налогообложения величина уплачиваемых налогов в три раза превосходит чистую прибыль. В данном расчете не учитывались выплаты акционерам, в этом случае надо платить дополнительные налоги, и положение добросовестного налогоплательщика становится еще более незавидным.

Подробнее рассмотрим, на какие налоги приходится максимальная нагрузка. При применении общей системы налогообложения НДС составляет более 40% от всей суммы уплачиваемых налогов. Значительный вклад в налоговую нагрузку вносят также НДФЛ и ЕСН. Для налогоплательщиков, применяющих УСН, более выгодная ситуация складывается с ЕСН. В этом случае уплачиваются только взносы на обязательное пенсионное страхование, которые составляют максимум 14% в отличие от максимума в 26%, которые придется заплатить при применении общего режима; кроме того, с сумм свыше 600 тыс. руб. в год страховые взносы не уплачиваются. Это является существенным преимуществом упрощенной системы.

С точки зрения соотношения налог на прибыль / единый налог, УСН также предпочтительнее. При применении УСН с объектом налогообложения «доходы, уменьшенные на величину расходов», величина единого налога на 30% меньше налога на прибыль.

Еще раз отметим, что использовать УСН могут лишь немногие компании, удовлетворяющие довольно жестким ограничивающим требованиям. Кроме того, необходимо учитывать проблему имиджа: потенциальным клиентам сложно будет поверить в многомиллионные обороты фирмы в долларовом эквиваленте, если выяснится, что она использует УСН.

Рассмотрим другие методы планирования налоговой нагрузки. Известны следующие способы налоговой оптимизации, которые могут быть применены консалтинговой компанией.

■УСН. В случае превышения ограничений по численности сотрудников и величине оборота, разделение компании на несколько юридических лиц / создание новых юридических лиц по мере роста бизнеса.

■Использование дружественной аутсорсинговой компании, которая применяет спецрежим (тот же УСН) или еще более «гибко» подходит к вопросу выплаты налогов. При необходимости привлекаются несколько таких фирм. В результате у основной компании появляется возможность зачесть дополнительный НДС, уменьшить налог на прибыль и не платить ЕСН и НДФЛ.

■Применение контролируемых основной компанией / ее акционерами иностранных офшоров для вывода в них части оборотов компании, а также для субподрядов консультационных услуг.

■Использование дружественных российских компаний – «гибких» налогоплательщиков для субподрядов различных услуг и работ, как консультационных, связанных с основной деятельностью компании, так и вспомогательных: ведение учета, юридические услуги, маркетинг и реклама, обслуживание оргтехники и т. п.

Выгоды таких схем понятны. Вывод оборотов компании в офшор, например, сразу приводит практически к нулевому налогообложению этой части бизнеса. Субподряды в обналичивающие компании помогают зачесть дополнительный НДС, а также сэкономить на налоге на прибыль, при этом полученные денежные средства можно использовать по собственному желанию.

Рассмотрим более легальные варианты, например разделение компании на несколько юридических лиц, каждое из которых использует УСН. Деление можно организовать по виду оказываемых консалтинговых услуг. Однако использование УСН в консалтинге, кроме достоинств, описанных выше, имеет серьезные недостатки:

■затраты на регистрацию и ведение нескольких дополнительных компаний;

■сложные, непрозрачные договорные отношения между компаниями;

■необходимость иметь несколько надежных генеральных директоров;

■сложности с получением реальной информации обо всем бизнесе — трудоемкая и непрозрачная система управленческого учета;

■недовольство сотрудников организации;

■налоговые риски.

На практике у налоговых органов могут возникнуть основания признать данную схему организации бизнеса не имеющей никакого иного экономического смысла, кроме уменьшения налоговой нагрузки. Безусловно, им это нужно доказать и сделать это не просто, но данный риск нельзя не принять во внимание. Кроме того, такая структура бизнеса слабоуправляема: по мере деления организации необходимо находить новых надежных гендиректоров; при большом количестве юридических лиц и непрозрачной договорной системе между ними владельцу трудно получать данные о реальном состоянии дел в компании. Не надо забывать и о том, что такие искусственные построения ведут к потере контроля над бизнес-процессами и готовят почву для злоупотреблений менеджеров и сотрудников компании. Ведь даже для среднего бизнеса с оборотом в 10 млн евро придется создать и контролировать более 15 юридических лиц, т. е. нужно планировать распределение договоров и сотрудников по этим юридическим лицам. Следовательно, такой вариант налогового планирования условно применим только для небольшого количества юридических лиц, т. е. для компаний с оборотом до нескольких миллионов евро и со штатом в несколько сотен сотрудников.

При использовании дружественной аутсорсинговой организации компания должна подтвердить своими действиями наличие реальной деловой цели. Это несложно, если она действительно нуждается в аутсорсинге. В случае, когда единственной задачей является налоговая оптимизация, консультанты будут продолжать работать в штате и под контролем основной компании, подчиняться ее трудовому распорядку, что может быть доказано налоговыми органами, причем не без помощи недовольных сотрудников.

Один из последних примеров того, какие проблемы возникают у компании, — постановление ФАС Западносибирского округа от 11.07.2006 (изготовление), 10.07.2006 (принятие) №Ф04-3 72 5/2005 (23668-А46-26) по делу №25-918/04. В данном деле налоговый орган указывает на взаимозависимость участников спора для целей налогообложения и считает, что доходные и расходные статьи намеренно и искусственно перераспределялись между предприятиями, что заказчик аутсорсинговых услуг осуществлял указанные действия не с деловой целью, а лишь для необоснованного завышения расходов для целей налогообложения прибыли, что повлекло занижение налога на прибыль, причитающегося к уплате в бюджет. Таким образом, по мнению налогового органа, налицо недобросовестность налогоплательщика. Окончательного решения по данному делу еще нет, но очевидно, что при применении подобных схем велик риск столкнуться с теми же проблемами; по крайней мере, необходимо быть готовым к расходам по отстаиванию своей позиции в суде.

В целом, использование любой из вышеописанных схем связано с серьезным риском. Хорошо продуманная схема на практике часто

выглядит по-другому. Могут поменяться исполнители или само налоговое законодательство, и новые сотрудники уже не знают всех нюансов схемы, продолжают работать по старым договорам, внося туда изменения в соответствии с текущими бизнес-потребностями. Постепенно контроль ослабевает, и может случиться так, что к моменту налоговой проверки появится реальная возможность доказать, что данная схема применяется только для снижения налоговой нагрузки и не имеет никакой другой цели. В случае успеха налоговых органов в суде результатом оптимизации будет потеря бизнеса его владельцами.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хочется отметить, что привлекательность консалтинга заключается в небольших расходах при входе в бизнес и отсутствии необходимости делать значительные капиталовложения по сравнению, например, с производством. Сложность состоит в том, что на практике оказывается довольно трудно предложить интересный продукт потенциальным клиентам, а еще труднее его продать. Кроме того, основным активом компании являются люди. А действительно хорошие специалисты становятся с каждым годом все дороже.

Новой компании следует задуматься о проблемах ценообразования и налогового планирования уже на этапе составления бизнес-плана.

В вопросах ценообразования необходимо применять гибкий подход. Надо как можно тщательнее рассчитывать все возможные варианты установления цены, изучать рынок и структуру затрат компании. Особое внимание следует уделить процессу установления долгосрочных контактов с клиентами и политике скидок.

Что касается планирования налогов, начинающим консалтинговым компаниям стоит присмотреться к спецрежиму — упрощенной системе налогообложения. Причем делать свой выбор необходимо уже при регистрации компании. Вполне вероятно, что УСН поможет молодому бизнесу легально сэкономить на налогах и получить нужные дополнительные средства для развития бизнеса.

По мере роста бизнеса для налоговой оптимизации приходится либо прибегать к спорным схемам, которые с большой вероятностью придется отстаивать в суде, либо платить полностью все налоги, что, к сожалению, не лучшим образом скажется на рентабельности бизнеса.

ЛИТЕРАТУРА

1.Гражданский кодекс РФ, часть 1 от 30.11.94 №51-фз, часть 2 от 26.11.96 №14-фз.

2.Налоговый кодекс РФ, часть 1 от 31.06.98 №146-фз, часть 2 от 5.08.00 №117-фз.

3.Трудовой кодекс РФ от 30.12.01 №197-фз.

 

Авторы:


Семенова Д. Б. — управляющий партнер компании Insight Projects Group. Работала финансовым директором в малых и средних российских компаниях, а также в качестве консультанта в компаниях, предоставляющих IT-услуги, и банках (г. Москва)

Предеина А. Б. — партнер компании Quantum Satis. Работала в области продаж и финансов в международных и российских производственных и сервисных компаниях (г. Москва)

Журнал ПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ ФИНАНСАМИ ■ 03(21)2007

Оцените статью
Adblock
detector