До 1991 г. Норильск был закрытым городом со статусом «режимности», компании «с материка» не имели возможности работать на этом рынке, конкуренция отсутствовала — Норильский молочный завод (НМЗ) был единственным поставщиком молочных продуктов в регионе. Помимо этого завод не являлся самостоятельным юридическим лицом, а до 2004 г. входил в состав ОАО «ГМК «Норильский никель» в качестве структурного подразделения. И поэтому вопросы финансирования, прибыли, рентабельности НМЗ решались на уровне управляющей компании, а не руководством завода, который функционировал в некоммерческих условиях.
Основными потребителями продукции завода являлись:
■подразделения ОАО «ГМК «Норильский никель», отвечающие за обеспечение рабочих спецпитанием (молочными продуктами в условиях вредного производства), а также организацию деятельности рабочих столовых;
■школы, детские сады, больницы и прочие учреждения Норильского региона;
■жители региона, приобретавшие продукцию завода через торговые точки, которые до момента снятия с города статуса режимности работали по распределительной системе.
Производство и сбыт завода были организованы по жестким заказам структур, отвечающих за снабжение комбината и города. Отсутствовали каналы сбыта через ретейлеров, не были определены принципы работы на конкурентном рынке.
В 2004 г. в ходе реструктуризации активов ОАО «ГМК «Норильский никель» возникло новое предприятие — Норильский молочный завод, — арендовавшее производственные мощности у дочерней компании ОАО «ГМК «Норильский никель». Необходимо было переводить работу завода на коммерческую основу.
Условия работы завода сильно изменились. После снятия с Норильска статуса режимности в город получили доступ предприниматели «с материка», что привело к формированию конкурентного рынка (либо продуктов питания, либо продовольственных товаров). В ходе реструктуризации ОАО «ГМК «Норильский никель» численность сотрудников, работающих на его предприятиях, значительно сократилась, что привело к снижению объемов поставок в рабочие столовые.
Таким образом, перед руководством завода возникла задача: в условиях высокой конкуренции развивать систему сбыта и организовать продажу молочной продукции через торговые сети города, т. е. ориентироваться на независимых потребителей.
В 2006 г. руководство завода приняло решение привлечь внешних консультантов для организации коммерческой службы сбыта, работающей с применением современных технологий продаж, для увеличения объемов сбыта продукции. Для решения этой задачи была приглашена московская консалтинговая компания «Аналитика».
Руководство завода ждало от консультантов рекомендаций, позволяющих построить прозрачную систему взаимодействия внутри департамента по снабжению и сбыту, сформировать маркетинговую стратегию, касающуюся продвижения товаров, ценового позиционирования и ассортимента.
По мнению экспертов «Аналитики», ситуация, сложившаяся на Норильском молочном заводе, требовала проведения всестороннего анализа деятельности предприятия-клиента, определения уже имеющихся и необходимых ресурсов, разработки плана работ по реструктуризации коммерческой деятельности завода и контроля над процессом внедрения изменений.
методика работы над проектом
В ходе работы над проектом использовалась матрица действий, представленная на рис. 1. Она позволила структурировать информацию о внутренней и внешней среде компании.
проведение исследований, сбор и анализ информации
У руководства завода не было точных данных о маркетинговой активности конкурентов, поэтому ключевым этапом проекта стало изучение внешней и внутренней среды организации. Для понимания сложившейся ситуации, выявления проблем, перспектив и резервов роста был проведен ряд исследований (см. таблицу).
Внешние исследования
Наиболее результативным — с точки зрения получения большого объема маркетинговой информации, возможностей сопоставления данных о маркетинговой политике завода и его конкурентов — оказался анализ исследований стал анализ товарного ассортимента, проведенный силами сотрудников завода под руководством экспертов компании «Аналитика».
Участники анализа подробно обследовали более 220 торговых точек различного формата, изучили представленный в них ассортимент молочной продукции (Норильского молочного завода и конкурентов), вкусовые качества и основные характеристики предлагаемых продуктов, цены, осведомленность потребителей о товарах компании-заказчика.
По результатам анализа были сформированы две основные базы данных:
■база всех торговых точек города;
■база присутствия товаров на полках (представленный в городе ассортимент молочной продукции, цены, производители и другие параметры, определяющие функционирование рынка сбыта молочной продукции).
Кроме того, важную информацию эксперты компании «Аналитика» получили, проведя переговоры с существующими и потенциальными клиентами НМЗ: дистрибьюторами, директорами и владельцами магазинов, государственными чиновниками. Обсуждались условия поставок, ассортимент продукции завода, условия оплаты, сервис, прочие существенные аспекты сделок, учет которых помог бы улучшить работу с существующими клиентами и привлечь новых.
Параллельно проводилось изучение действий компаний-конкурентов по продвижению их продукции на норильский рынок: особенности ценовой политики, промоакций, политики работы с дистрибьюторами.
Изучение рынка показало, что продукция Норильского молочного завода представлена менее чем в трети торговых точек города, хотя обычно местные производители намного лучше, чем конкуренты, представлены в точках сбыта региона.
Также в ходе исследований были определены вопросы, касающиеся системы распределения, ценообразования, выкладки товаров, которые требовали скорейшего решения. Заводу необходимо было разработать маркетинговую стратегию и определить позиционирование своих товаров по отношению к конкурентам.
Итоги внешних исследований
Традиционно основными каналами розничного сбыта продукции Норильского молочного завода были магазины, контакты с которыми поддерживались в течение десятилетий. Поэтому основной сбыт молочных продуктов НМЗ осуществлялся через универсамы, составлявшие лишь 9% от общего числа всех торговых точек Норильска, и даже они предлагали не весь ассортимент продукции молочного завода, а лишь отдельные наименования товаров.
В этих условиях первоочередными задачами стали: продвижение полного ассортимента продукции и расширение сети сбыта за счет павильонов, «магазинов у дома» и супермаркетов Норильска.
По итогам проведенных в Норильске маркетинговых исследований выяснилось, что на рынке продовольственных товаров доминируют такие форматы торговых точек, как павильоны и «магазины у дома»; универсамы занимают лишь второе место, а наименее представленным в городе форматом торговли являются супермаркеты (рис. 2).
Позиции НМЗ на рынке могли значительно упрочиться за счет увеличения присутствия его продукции в торговых точках Норильска. Расширение ассортимента в «магазинах у дома» позволяло повысить продажи на 10-12% и привлечь новых клиентов.
К тому же исследования аналитиков показали, что жители города не были в достаточной мере осведомлены об ассортименте Норильского молочного завода и приобретали главным образом лишь молоко и кефир данного производителя.
Позиционирование товаров
На основе полученных данных необходимо было выстроить понятную потребителям и ретейлерам ассортиментную политику и выделить уникальные торговые предложения по каждому продукту Норильского молочного завода.
Проведенный анализ товарного ассортимента показал, что потребители активно покупали кефир НМЗ, который был широко представлен в большинстве крупных продовольственных магазинов города.
Одновременно необходимо было увеличивать сбыт и других продуктов: сметаны, майонеза, йогурта, творога — как более дорогих, по сравнению с кефиром, продуктовых категорий, увеличивать присутствие молока на торговых полках города.
Для формирования конкурентных преимуществ по каждому молочному продукту были проведены сравнения с конкурентами: оценены вкусовые и потребительские качества, привлекательность упаковки и ценообразование.
При этом почти во всех продуктовых категориях конкуренты не могли соперничать с НМЗ, особенно — по производству скоропортящейся продукции, что объяснялось длительностью и неудобством транспортировки продукции «с материка». На этом и был сделан основной акцент при продвижении товаров Норильского молочного завода.
Пастеризованное молоко традиционно стоит дешевле стерилизованного, срок его хранения значительно меньше и себестоимость изготовления ниже. До реорганизации системы сбыта НМЗ продавал свое молоко дороже, чем конкуренты, при том что затраты на производство данного товара были значительно ниже. В этих условиях необходимо было установить адекватную цену на продукцию, сделав ее более привлекательной для конечных потребителей.
Конкуренцию норильской сметане составляли дорогие продукты национальных лидеров рынка молочной продукции — «Вимм-Билль-Данн» и «Юнимилк», рекламирующих свои продукты по центральным российским каналам. Заняв более низкий ценовой сегмент в этой товарной категории, НМЗ мог потеснить популярных конкурентов.
Кроме того, Норильский молочный завод производил недорогие «живые» йогурты, которые традиционно считаются более полезными, чем термизированные йогурты длительного хранения. Конкуренты же, наоборот, поставляли на рынок йогурты длительного хранения. Для стимулирования сбыта «живых» йогуртов решено было увеличивать их присутствие в магазинах, а также проводить кампанию по информированию покупателей о пользе таких продуктов по сравнению с йогуртами длительного хранения.
Таким образом, заняв более низкую ценовую нишу и активно продвигая «живую» молочную продукцию, Норильский молочный завод мог сформировать значительные потребительские преимущества по сравнению с конкурентами федерального уровня.
Для увеличения доли рынка НМЗ по сравнению с конкурентами была построена матрица ценового позиционирования, при помощи которой в дальнейшем проводилась корректировка цен на продукцию до конкурентоспособного уровня.
Внутренние исследования
Для изучения внутренней организации работы завода проводились интервью с руководством и ключевыми сотрудниками НМЗ, а также анализ различных видов документации — регламентирующей, аналитической (управленческой отчетности). Исследовались процедуры взаимодействия с клиентами различного типа (по различным каналам сбыта), условия поставок продукции, организация обслуживания (возврат продукции, скорость обработки заказов, скорость реагирования на изменение заказов и другие критерии).
В результате проведенных исследований была аккумулирована база знаний о работе коммерческих, логистических, производственных и финансовых служб завода.
Эксперты «Аналитики» использовали статистические, аналитические и другие методы обработки информации, в результате были сделаны выводы о проблемах, которые предстояло решить в первую очередь.
Итоги внутренних исследований
Переговоры с клиентами выявили проблемы не только в области ценообразования товара, но и в вопросах мотивации покупателей, коммуникаций между клиентами и сотрудниками сбытовых служб завода, проблемы с уровнем обслуживания ретейлеров.
К числу ключевых достоинств федеральных компаний, составивших конкуренцию Норильскому молочному заводу, следовало отнести наличие отработанных схем общения с ре-тейлерами, системы предоставления скидок и мероприятия по стимулированию сбыта. Необходимо было проанализировать, каковы управленческие ресурсы завода, и выстроить четкую стратегию трейд-маркетинга и управления сбытом и план ее реализации, связав цели и задачи компании с материальным стимулированием ее сотрудников.
Изучение внутренней среды позволило выявить возможности для значительной оптимизации деятельности организации. Заводу требовалось провести перераспределение обязанностей сотрудников коммерческого подразделения и усилить их состав новым отделом, который бы взял на себя работу по постоянному взаимодействию с клиентами компании.
По итогам внутренних и внешних интервью стала очевидна необходимость внедрения системы трейд-маркетинга, мерчандайзинга и усиления коммуникаций с ретейлерами.
Анализ ситуации с логистикой подтверждал необходимость внесения изменений в работу службы доставки товаров, а также привлечения дополнительных ресурсов, для того чтобы улучшить уровень обслуживания при работе с клиентами.
Таким образом, именно изучение полученной в результате исследований информации позволило выявить проблемы в сбытовой деятельности завода, а также потенциальные резервы развития, что в конечном итоге привело к разработке дальнейшей программы действий и ее успешной реализации на практике.
разработка программы действий и внедрение изменений
Проанализировав результаты исследований, сотрудники компании «Аналитика» разработали программу действий по устранению негативных факторов и реализации неиспользованных резервов сбытовой деятельности завода. Экспертами были смоделированы и внедрены новые бизнес-процессы, составлены методические и регламентирующие документы, подобран и обучен персонал. Изменения коснулись всех направлений деятельности НМЗ, влияющих на уровень сбыта продукции.
В сфере маркетинга было проделано следующее:
■внедрение на заводе процедуры регулярного анализа товарного ассортимента, мониторинга рынка;
■разработка и реализация программы трейд-маркетинга;
■создание и внедрение стандартов мерчандайзинга;
■разработка и реализация BTL-мероприятий.
В системе сбыта, персонала произошли следующие изменения:
■внедрение технологии активных продаж (создание отдельного подразделения для этого);
■разработка организационной структуры сбытового подразделения с четким разграничением функционала, прав и обязанностей (рис. 3);
■разработка и внедрение системы мотивации сотрудников отдела продаж.
Изменения в системе сбыта, финансов:
■коррекция цен на продукцию на основании матрицы ценового позиционирования, разработка и внедрение базового прайс-листа;
■разработка и внедрение системы тарификации и предоставления скидок за объем закупки
В системе логистики произошли следующие изменения ■увеличение числа единиц автотранспорта для доставки продукции;
■определение нового, оптимального объема минимального заказа;
■введение планирования и маршрутизации доставки заказов.
Новые сотрудники завода и советники «Аналитики» скорректировали цены и систему скидок для клиентов, привлекли к сотрудничеству розничные сети и другие торговые предприятия, организовали дегустационные кампании продуктов Норильского молочного завода. Консультанты предложили адаптированные методики управления маркетингом и сбытом, которые позволили НМЗ противодействовать конкурентам федерального уровня.
итоги для организации
Исследования, проведенные консультантами из компании «Аналитика», способствовали точному определению круга маркетинговых вопросов, решение которых позволило заводу совместно с экспертами выстроить успешную систему работы персонала, сэкономить на издержках и повысить уровень продаж.
В результате, за первое полугодие 2007 г. выполнение плана продаж по коммерческим каналам сбыта по тоннажу составило 108,8%, по выручке — 108,7%1. Рост тоннажа в первом полугодии 2007 г. по отношению к аналогичному отчетному периоду в 2006 г. составил 31,4%, рост выручки — 34,9%.
Дальнейший рост продаж в течение 2007 г. планируется в размере 12-17% в квартал. На сегодняшний день план продаж, разработанный для отдела сбыта в конце 2006 г., реализуется на 100% и более.
Руководство НМЗ получило эффективно работающую службу сбыта, приносящую стабильный, запланированный доход. Помимо этого сотрудники завода ознакомились с методиками проведения розничного аудита, способами работы над расширением и укреплением деловых контактов с клиентами. Регламентация бизнес-процессов клиента позволила создать механизм управления, прозрачный для руководства компании и ее акционеров, вывести завод на положительную динамику продаж и добиться высоких показателей, что очень важно для любой успешной коммерческой структуры.
выводы
В условиях конкурентной рыночной экономики компании, ориентированные на конечного потребителя, не могут позволить себе принимать важные бизнес-решения, не проведя предварительно тщательного анализа рынка и его возможностей. Регулярная операционная деятельность компаний так же требует постоянного изучения состояния рынка. Это позволяет ей своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и быть более гибкой, следовать новейшим тенденциям.
Постоянные изменения в системе рыночных отношений, глобализация рынков и ускорение научно-технического прогресса ставят руководителей большинства отраслей экономики перед выбором: регулярный анализ ситуации — или потеря бизнеса.
Однако текущая деятельность любой компании требует постоянного внимания и максимального использования всех ресурсов, часто не оставляя ни времени, ни сил, необходимых для анализа новых тенденций, возможностей
оптимизации и развития бизнеса. Сотрудничество с внешними аналитиками позволяет компаниям увидеть те перспективы и резервы, которые могут привести к увеличению доходов организации, к выгодному инвестированию имеющихся ресурсов, к повышению эффективности деятельности и сокращению издержек.
литература
1.Черчилль Г. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2000.
2.Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2006.
3.Браун К. Практическое пособие по стимулированию сбыта. — М.: Консалтинговая группа «Имидж-контакт», Инфра-М, 2003.
4.Сичелли Д. Компенсации сбытовому персоналу: практическое руководство по разработке эффективных компенсационных программ. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2004.
5.Варлей Р. Управление розничными продажами. Мерчандайзинг. — М.: Изд-во Проспект, 2004.
Авторы:
Валов С. в. — руководитель проектов компании «Аналитика». Эксперт в области маркетинговой и дистрибуционной политики. Ранее — глава филиала ЗАО «ТК Вимм-Билль-Данн» в г. Санкт-Петербурге, занимал руководящие позиции в АПК «Черкизовский» (г. Москва)
Власов С. А. — руководитель проектов компании «Аналитика». Эксперт в области стратегического планирования, аналитических исследований. Имеет опыт работы директором по маркетингу в крупных торгово-производственных организациях. (г. Москва)
Журнал МАРКЕТИНГ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ■ 06(72)2007
