С тех пор как возникли рыночные отношения, в структуре каналов распределения готовой продукции наблюдаются непрерывные изменения. При этом чаще меняются роли участников канала, в то время как сам процесс распределения остается постоянным. В наше время скорость этих изменений стала просто фантастической, и российским компаниям потребуются новые, нестандартные решения, чтобы приспособиться к условиям меняющегося рынка. Одним из самых популярных направлений проведения экспериментов в области повышения эффективности бизнеса стали идеи аутсорсинга. Но как определить, какие функции маркетинга, коммерции и логистики являются для компании ключевыми, а какие лучше отдать внешнему подрядчику? Как обеспечить безболезненную передачу этих функций и эффективное взаимодействие всех структур? Эти вопросы пока не имеют однозначных ответов, но определенные пути решения подобных задач уже наметились.
Современный мир стремительно меняется. Развитие средств транспорта, информационных систем, средств связи и телекоммуникаций привело к резкому сокращению стоимости передачи и получения информации, что, в свою очередь, стало причиной существенного роста темпов изменений в экономике.
С одной стороны, на фоне этого технического и технологического прогресса и либерализации международной торговли, деятельность компаний больше не ограничена территориальными рамками. Появилось такое явление, как глобализация мировой экономики, — процесс сближения потребительских предпочтений и универсализация ассортимента предлагаемой продукции во всем мире, в ходе которого всемирные продукты вытесняют местные. Именно это мы наблюдаем на современном этапе развития экономики.
С другой стороны, динамика изменений мировой экономической системы стала источником нестабильности. Меняется формат бизнеса. Быстро развиваются торговые сети, которые отвоевывают все большую долю розничных продаж. Если всего несколько лет назад в большинстве отраслей дистрибьюторы были ключевыми компаниями и могли диктовать свои условия и рознице, и производителям, то теперь их роль существенно снизилась, а где-то и вообще свелась к нулю. Розница и производители предпочитают работать без посредников. Меняется структура каналов распределения.
Что эти изменения означают для большинства российских компаний? Глобализация, прежде всего, — это получение дополнительных конкурентов с очевидным финансовым, технологическим и маркетинговым превосходством. А проблемы, связанные с необходимостью работы в неустойчивой среде и отсутствием адекватной практики ведения бизнеса — особенность отечественной экономики фактически со времен перестройки.
Таким образом, и перед западным, и перед российским менеджментом стоит одна задача — достижение устойчивого функционирования бизнеса в нестабильной окружающей среде и в условиях ужесточения конкуренции.
Однако сила участников конкуренции определяется не столько масштабом их деятельности, сколько масштабом ресурсов, которые участник конкурентной борьбы может высвободить для участия в ней в различные моменты и на различные сроки.
Возможность выделения необходимых ресурсов для участия в ужесточающейся конкурентной борьбе может появиться у большинства российских предприятий только при условии перехода от пирамидальных к сетевым моделям ведения бизнеса. Концентрация участников подобных сетевых структур на приоритетных видах бизнеса и операциях позволит увеличить возможности ведения эффективной конкурентной борьбы всей сетью создания стоимости в целом. Подобной концентрации можно достичь путем рационального распределения ресурсов предприятия среди тех видов бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых компания имеет определенные преимущества (технологии, «ноу-хау», специальное оборудование, устоявшуюся позицию на рынке). В западной практике это именуется «ключевой компетентностью». Распределение таких функций по цепи «поставщик — потребитель» и приведет к формированию сети, состоящей из системно-взаимосвязанных внешних структур. Способность таких сетей эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды обеспечивает их стабильность и, в итоге, является источником конкурентных преимуществ.
Главный вопрос заключается в том, что же все-таки является «ключевой компетентностью» компании?
Среди базовых активностей, определяющих успех компании на рынке, можно выделить маркетинг, коммерцию (закупки и сбыт) и логистику.
Маркетинг — мощное средство стратегического планирования и расстановки приоритетов деятельности. В идеале, результат маркетинговой деятельности — товар, продающий сам себя, и готовый к покупке потребитель. Но это идеал. А на практике необходимы определенные инструменты, обеспечивающие выполнение маркетинговых программ. Эти инструменты — коммерция и логистика.
В упрощенном виде взаимодействие этих элементов можно представить, во-первых, как изучение потребностей рынка, выявление, стимулирование спроса и предоставление соответствующего предложения, чем, собственно, занимается маркетинг, и, во-вторых, как способы и методы наиболее полного удовлетворения сформированного спроса с оптимальными издержками, что является прерогативой логистики.
Схематично механизм этого взаимодействия на примере функционирования систем распределения готовой продукции рынка FMCG на уровне контактов юридических лиц (оптовая, мелкооптовая торговля) выглядит так, как представлено на рис. 1.
Служба маркетинга потребителя, на основе потребностей и сформированного спроса конечного или последующего промежуточного потребителя, формирует спрос своей организации на закупку определенного ассортимента продукции у поставщика и оформляет его в виде плана закупок для своей службы закупок. На основе этого спроса или потребностей и спроса, сформированного в последующих звеньях канала распределения, служба маркетинга поставщика формирует предложение по поставке готовой продукции и оформляет его в виде плана продаж для своей службы сбыта. Служба закупок потребителя, выполняя план закупок, и служба сбыта поставщика, выполняя план продаж, оформляют сформированные спрос и предложение в сделку. На уровне служб логистики поставщика и потребителя происходит выполнение условий сделки, т. е. фактическое удовлетворение спроса.
Таким образом, маркетинговая активность компаний заключается в изучении потребностей рынка, выявлении, стимулировании, формировании спроса и предоставлении соответствующего предложения. Коммерческая активность заключается в оформлении сформированного спроса и представленного предложения в сделку. Логистика отвечает за выполнение условий сделки, т. е. за фактическое удовлетворение спроса.
Ключевыми компетенциями компании являются:
■имя (имидж) компании;
■торговые марки (бренды);
■клиентская база;
■корпоративная культура;
■интеллектуальный капитал.
Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что приоритетными направлениями деятельности компаний цепей поставок зачастую являются маркетинг и коммерция, а процесс физического распределения во многих случаях целесообразно передать во внешнее управление.
Как происходит распределение продукции потребительского назначения сейчас (рис. 2)?
Значительное количество посредников в каналах распределения позволяет охватить обширную территорию, но в то же время приводит к утрате компанией контроля над каналом, росту конечной стоимости продукции за счет увеличения количества транзакций. Отсутствие полного или достаточного контроля над деятельностью всех участников канала распределения приводит к тому, что каждый из них, представляя собой отдельное предприятие, стремится обеспечить себе наибольшую прибыль. Максимально возможная прибыль отдельного участника канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом, т. к. такой подход не учитывает интересы всех участников канала распределения. В результате появляется возможность возникновения продаж некачественного, испорченного или бракованного товара, что вызывает подрыв имиджа производителя. Кроме того, информационные потоки, проходя по каналу распределения, значительно искажаются. Одни торговые посредники не хотят заниматься передачей информации предыдущему звену, другие делают это недостаточно качественно, третьи намеренно искажают информацию для достижения своих интересов (например, сообщают неверные сведения об остатках продукции вендора на складах: занижают цифры с целью получения дефицитной продукции или завышают их, чтобы отказаться от менее ходового товара). Кроме того, торговый посредник может перейти к конкуренту, чтобы работать с его продукцией, объясняя отсутствие реализации отсутствием спроса. Производитель теряет возможность качественно планировать свою деятельность по производству и продаже продукции.
Помимо этого, установление большого количества партнерских отношений всегда ведет к уменьшению способности производителя реагировать на изменения рыночной среды. На нестабильных, подверженных постоянным изменениям рынках, в условиях неопределенности, производителю необходимы каналы такой структуры, которая позволяет быстро внести коррективы в маркетинговую стратегию.
С другой стороны, построение классического вертикального канала распределения под контролем вендора требует значительных финансовых и управленческих ресурсов, которыми большая часть компаний просто не обладает. Производителю, который осуществляет деятельность на всей территории России (а в категории FMCG их большинство), необходимы огромные вложения в построение собственных сбытовых каналов, которые могут никогда не окупиться. В таких случаях прямой маркетинг просто неприменим. Например, производители FMCG не в состоянии открыть по всей стране тысячи магазинов.
Таким образом, приходим к выводу, что иметь много посредников невыгодно, а самостоятельное распределение тоже не лучший вариант. Получаем противоречие, которое не способны были решить раннее существовавшие методы построения распределительных систем.
Помимо различных торговых посредников, в традиционных каналах функционируют логистические посредники, называемые на Западе Third Party Logistics Services Providers (3PL’s) или «логистика третьей стороны». Избыточное количество логистических посредников также не способствует более эффективному развитию бизнеса.
В изменившихся условиях рынка назрела необходимость построения бизнеса на принципиально новой основе. И в 1996 г. специалисты компании Andersen Consulting разработали новую концепцию, которую назвали 4PL — Fourth Party Logistics («логистика четвертой стороны»). С учетом большого количества третьих сторон (различных логистических посредников), с которыми приходится иметь дело фокусной компании, появилась идея попытаться скоординировать деятельность всех этих третьих сторон и самостоятельных ресурсов компании с помощью некой четвертой стороны. Идея сама по себе была очень удачной, но реализовать ее в то время по разным причинам не удалось. Первые попытки появились только после 2000 г. Так, весной 2003 г. компания Alcatel с помощью UPS Supply Chain Solutions внедрила эту концепцию в свою деятельность, за что получила престижную награду от различных логистических ассоциаций Европы. Таким образом, даже для Запада это новая идея, которая только начинает реализовываться.
В нашем случае, на фоне увеличения продаж через крупные торговые сети, сокращения количества уровней каналов распределения при расширении географических масштабов охвата рынка можно достичь централизованным выделением функций физического распределения во внешнее управление провайдеру услуг «логистики четвертой стороны» (4PL) (см. рис. 3).
Готовая продукция вендора поступает на склады, находящиеся под контролем 4PL. Служба маркетинга производителя, на основе анализа информации о рыночной среде, информации о работе сбытового подразделения и данных, поступающих от 4PL о фактических и прогнозируемых отгрузках продукции, дает заказ на производство продукции и формирует план продаж для сбытового подразделения. Подразделение сбыта в соответствии с планом продаж заключает договоры на поставку продукции, а 4PL обеспечивает выполнение договоров. Осуществляя деятельность одновременно в нескольких каналах распределения различных поставщиков и потребителей, провайдер услуг «логистики четвертой стороны» имеет возможность использования различных ресурсов третьих сторон, в виде географически распределенных складских площадей, подвижного состава, необходимых организационных и технологических мощностей для выполнения заключенных договоров вендора. Поставщик 4PL-решения согласовывает графики отгрузок потребителям, имеет возможность контроля поддержания оптимального уровня запасов в сети распределения за счет синхронизации планирования деятельности всех участников канала.
Основной функцией провайдера логистических услуг как четвертого участника является полноценное управление распределенными ресурсами участников дистрибуции, т. е. организационными и технологическими мощностями, вплоть до управления цепочкой поставок с упором на сервис и информационные технологии.
Приведем пример. Что это означает на практике? При наличии 4PL-провайдера для выхода на региональный рынок вам достаточно организовать только работу торговых представителей, чьей задачей будет являться заключение договоров. Исполнение этих договоров будет являться задачей уже 4PL-провайдера, который наладит всю работу с местными и промежуточными складами, транспортом, возьмет на себя вопросы управления запасами. Вся логистическая деятельность делегируется ему, маркетинг осуществляется в головном офисе, а торговый представитель на месте занимается только вопросами коммерции. Согласитесь, затраты на традиционный выход в регион со строительством, покупкой или арендой складов, офисов, многочисленного персонала будут несколько большими.
Наиболее вероятный источник повышения эффективности цепи поставок при использовании данного подхода заключается в синхронизации планирования действий всех участников этой цепи.
Использование концепции 4PL дает предприятиям четыре ключевые ценности: увеличение дохода, сокращение эксплуатационных расходов, сокращение оборотного капитала и экономию уставного капитала, задействованного в деятельности компании по распределению готовой продукции. Традиционные подходы сосредоточены в основном только на сокращении эксплуатационных расходов и перемещении активов. На схеме это выглядит следующим образом (см. рис. 4).
В 1990-е гг. эта идея не получила широкого распространения, но то, что дело все-таки сдвинулось с мертвой точки, дает некоторое представление о работе логистических посредников всех уровней в будущем. Американские консультанты выделяют следующие роли логистических операторов:
1)поставщик ресурса;
2)менеджер ресурса;
3)оперативное управление;
4)стратегическое управление перевозками;
5)стратегическое управление распределением;
6)стратегическое управление цепями поставок;
7)«дирижер» (orchestrator).
По мнению этих специалистов, перспективы развития таковы: первые две функции, вероятно, останутся в ведении 3PL, следующие пять переместятся в сферу деятельности 4PL. В ограниченном масштабе оперативное управление и стратегическое управление перевозками также останутся за 3PL.
Что же мешает внедрению этой идеи в России? Наверное, существует много причин. Одна из них, думается, заключается в том, что нет отработанных механизмов распределения прибыли среди участников цепи поставок. Ведь в традиционной форме расчета компании с 4PL-провайдером заложен скрытый конфликт. С одной стороны, 4PL-провай-дер, являясь коммерческой организацией, нацелен на максимизацию своей прибыли, с другой стороны, его профессиональной целью является снижение издержек, т. е. максимизация прибыли своего клиента. Уже появились различные варианты работы логистических операторов за процент от оборота, однако очевидно, что он должен быть мотивирован именно на прибыль компании. А в условиях непрозрачности, которая существует в России, это пока представляется очень сложной задачей. Однако при наличии доброй воли неразрешимых задач не существует.
Литература
1.Белов А. С., Печерский А. С., Сироткин Д. Г., Юртай-кин Е. Е. Стратегии дистрибуции на рынке потребительских товаров: между прошлым и будущим. Материалы бизнес-встречи «Стратегии дистрибуции на рынке потребительских товаров: между прошлым и будущим» (Москва, 5 сент. 2003 г .).
2.Владимирова И. Г. Глобализация мировой экономики: проблемы и последствия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 3.
3.Делягин М. Мир 2010-2020 годов: некоторые базовые тенденции и требования к России // Интернетжурнал при Институте проблем глобализации. — 2002. — Нояб.
4.Залманова М. Е. Закупочная и распределительная логистика: Учебное пособие. — Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т, 1992.
5.Колесников С. Обзор концепции Supply Chain. —М.: Interface Ltd., 2000.
6.Костоглодов Д. Д., Харисова Л. М. Распределительная логистика. — Ростов-на-Дону: Экспертное бюро, 1997.
7.Манжосов Г. П., Титюхин Н. Ф. Логистика пришла в Россию // Логинфо. — 2002.
8.Bauknight Dow N., Miller John R. Fourth Party Logistics™: The Evolution of Supply Chain Outsourcing. — http://projects.bus.lsu.edu/independent_study/ vdhing1/outsourcing.
9.Closs D. J. (2000). Logistics and Business Strategies Comentary. Views of the Logistics Integrator. Council of Logistics Management (CLM), annual meeting.
10.Gattorna J. (1998). Strategic Supply Chain Alignment: Best Practice in Supply Chain Management. Gower Publishing Limited.
11.Harmon R. L. (1993). Reinventing the Warehouse:World Class Distribution Logistics, forward by William С Copacino. New York, the Free Press, pp. 18.
12.Lieb R. (2001). The use of third party logistics services by large American manufacturers, Supply Chain Management College of Business Administration Northeastern University.
13.Sutherland J. (2002). Using 3PL Service Providers To Create And Deliver Significant Supply Chain Value. Asset Vol. 4, Council of Logistics Management, 5/15.
Автор:
Прохин Игорь
Генеральный директор информационно-консалтинговой службы Logist-ICS. Многократный участник проектов организации и оптимизации систем дистрибуции FMCG (пиво, табачные изделия), изделий текстильной промышленности, товаров промышленного назначения. Окончил Ташкентский автомобильно-дорожный институт (ТАДИ) по специальности «Экономика и управление на автомобильном транспорте», аспирантуру Московского автомобильно-дорожного института (МАДИ-ГТУ) по специальности «Экономика и управление народным хозяйством», а также Международный центр инженерной педагогики по курсу «Инженерная педагогика». (Москва)
Журнал Управление каналами дистрибуции №3/2005