В настоящее время крупные и средние предприятия Украины развиваются очень быстро, показывая одни из лучших результатов в Восточной Европе. Валовой доход 100 крупнейших компаний страны увеличился на 52%, и это не предел. Высокие темпы роста обостряют конкурентную борьбу между компаниями и диктуют участникам рынка определенные требования к эффективности управления. В такой ситуации можно достаточно уверенно прогнозировать платежеспособный: спрос на консалтинговые услуги.
На Украине значительная доля спроса на консультирование приходится на проекты развития, большинство которых относятся к финансовому и телекоммуникационному секторам. Многие подобные проекты невозможно реализовать силами штатных консультантов по причине их недостаточного опыта и квалификации, и, как следствие, к работе привлекаются внешние специалисты.
Таким образом, украинский рынок IT-консалтинговых услуг является весьма перспективным (Савушкин Э. Ю. Информация о рынке IT-услуг // Маркетинг услуг. — 2007. — №1(09)).
Очевидно, что рынок IT-консалтинга развивается быстрее, чем IT-рынок в целом, что выражается как в увеличении объемов проектов, так и в повышении спроса на консалтинговые услуги в области IT. Интенсивный рост объясняется переключением внимания с поставок оборудования на выполнение сложных проектов по разработке IT-инфраструктуры и подходов к управлению IT. Многие заказчики нуждаются и в анализе текущего состояния IT, и в создании грамотно выстроенной системы, и в рассмотрении возможных вариантов ее развития, и в расчете требуемых для ее реализации затрат (человеческих, денежных и др.). Оценивая проект, большинство консультантов нередко принимают во внимание лишь его финансовую сторону, забывая про такие аспекты, как привлечение человеческих ресурсов и продолжительность. Но решить проблемы и ответить на вопросы, связанные именно с этими аспектами, максимально эффективно поможет IT-консалтинг: позволит провести качественный анализ текущего состояния, разработать совместно с заказчиком видение развития, произвести высокоуровневую оценку проекта, проанализировать не только технические моменты, но и имеющиеся ресурсы, изучить риски, с которыми придется столкнуться, и продумать стратегию управления ими.
IT-проекты давно перестали быть простыми. К сожалению, практика бесплатного проектирования не изжита окончательно, и часто заказчик считает данный подход наиболее оптимальным, не учитывая, что при поверхностном осмотре и проектировании по типовому образцу невозможно проанализировать все элементы и нюансы реализации, что в итоге приводит либо к дополнительным затратам, либо к пересмотру решения в целом.
В то же время существует устойчивая тенденция: все чаще требуется «чистый» IT-консалтинг: IT-аудит, консультирование по вопросам формирования концепции развития информационных систем, управление IT, а также услуги по анализу рисков и постановке процессов в IT.
Задача IT-консалтинга — это прежде всего обеспечение соответствия инфраструктуры (сетевой, аппаратной и программной информационной) компании заказчика ее бизнеспроцессам с целью создания эффективной платформы для ведения бизнеса. Соответственно, развитие бизнеса, выход на европейские рынки и повышение конкурентоспособности предприятий являются основными факторами, стимулирующими спрос на услуги IT-консалтинга.
В ближайшие годы доминирующую роль по-прежнему будут играть проекты по управлению информационной безопасностью (ИБ). При этом в центре внимания в первую очередь окажутся такие области, как постановка процессов управления рисками и разработка политик, положений и руководств в области ИБ, а также сертификация на основании международных стандартов ISO/IEC 27001:2005 и 20000:2005.
В то же время развитие бизнеса требует от IT-служб активнейшего управления сервисами, прозрачных, надежных и предсказуемых бизнес-процессов, а кроме того, значительного снижения эксплуатационных издержек (специалисты компании Gartner утверждают, что внедрение процессов ITIL позволяет уменьшить эксплуатационные затраты до 48%). Такого результата можно добиться лишь посредством совершенствования IT-процессов. Именно проекты по выстраиванию данных процессов (ITIL/ITSM) внутри самих IT будут выступать в качестве важного средства, с помощью которого повысится управляемость службой технической поддержки, что может быть достигнуто путем переориентации и оптимизации деятельности IT.
В связи с общей тенденцией к расширению сферы управления услугами также будет развиваться направление, связанное с разработкой системы управления в области IT (IT Governance). Данная система позволяет охватывать все бизнес-процессы IT-службы и принимать управленческие решения о стратегических проектах и повседневной деятельности компании — от управления заказами до управления портфелем проектов, отдельными проектами и ресурсами, а также развертыванием новых информационных систем и управлением инвестициями и финансами в IT.
Для того чтобы понять ценность IT-консалтинга для клиентов, необходимо рассмотреть подходы к реализации и продвижению консалтингового проекта.
В определенной мере дисциплина реализации консалтингового проекта (как малого, так большого и сложного) использует все базовые принципы управления проектами, консалтинговый подход к комплексным продажам (solution sales), накопленный опыт и методики проведения консалтинговых проектов.
БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНСАЛТИНГОВОГО ПРОЕКТА
Рассмотрим дисциплину реализации кон-cалтингового проекта на примере анализа деятельности гипотетического подразделения IT-консалтинга DITC (Department of IT-consulting ). DITC специализируется на консалтинге в области построения оптимальной сетевой и аппаратной информационной структуры заказчика (далее инфраструктура), а также на оказании помощи в работе с ключевыми клиентами и формировании концепции развития IT. Кроме того, в компетенцию DITC входит демонстрация заказчику полезности применения IT, создание планов внедрения новых технологий и оценка риска при их введении.
DITC применяет методологии консультирования, т. е. придерживается методологического подхода к идентификации проблем в организациях-клиентах и к оказанию им помощи в планировании и осуществлении изменений. Стоит отметить, что в настоящее время очевидной является тенденция к совмещению экспертного консалтинга (ситуация, когда к консультантам обращаются за советом, руководствуясь их опытом, или необходимой информацией) и процессуального (когда за результат ответственен заказчик, а консультант лишь делит с клиентом полномочия и обязанности). При этом главенствующую роль играет управление изменениями. В данном случае с целью нахождения долгосрочного решения проблем необходимо выявить их истинные причины. Именно этот процесс нередко занимает львиную долю времени и требует активного участия руководства.
Рассмотрение подходов к оказанию консалтинговых услуг достаточно интересно само по себе, однако выходит за рамки данной статьи, поэтому мы не будем останавливаться на них подробно.
Портфель DITC на сегодняшний день включает в себя наиболее востребованные услуги:
■аудит информационных систем и информационной безопасности;
■разработку концепции и проектирование системы менеджмента и управления IT-предприятиями;
■услуги по построению инфраструктуры.
Аудит информационных систем (ИС) позволяет обобщить объективные данные об их текущем состоянии, действиях и событиях, происходящих в них, и оценить уровень соответствия ИС определенному критерию (внутренним стандартам предприятия, требованиям национальных и международных стандартов), а затем предоставить результаты заказчику в виде списка рекомендаций.
Разработка концепции и проектирование системы менеджмента IT-предприятия состоит из продумывания IT-стратегии, системы управления данными, а также построения процессов ITIL/ITSM.
В комплекс профессиональных услуг по созданию инфраструктуры входят следующие:
■анализ существующей инфраструктуры;
■разработка требований и рекомендаций;
■комплексное проектирование;
■установка и настройка программного обеспечения;
■монтаж и пусконаладка оборудования;
■разработка эксплуатационной и технической документации;
■обучение и коучинг персонала компании-заказчика;
■оценка эффективности построенных систем;
■техническое обслуживание, поддержка и развитие инфраструктуры.
Для того чтобы наглядно представить процесс реализации консалтингового проекта, рассмотрим пример создания концепции инфраструктуры как наиболее всеобъемлющего проекта.
Концепция инфраструктуры
Цели данного класса проектов — продемонстрировать заказчику применимость технологий к решению конкретных задач, выработать оптимальный путь развития инфраструктуры (особенно на этапах создания архитектуры решения и планирования), создать план внедрения и оценить необходимые ресурсы и сроки проекта. Иными словами, такой проект представляет собой комплекс следующих составляющих: анализ ситуации, выдача рекомендаций (решений) по построению информационных систем и их оценка, правила создания IT-инфраструктуры компании, основные архитектурные решения и стандарты, модель управления инфраструктурой и требования к процессам управления. Результатом данного проекта, как правило, является разработка принципов перехода из существующего состояния IT-инфраструктуры предприятия в целевое — стратегия (видение) развития.
Фактически речь идет о тех случаях, когда заказчик планирует построение новой IT-инфраструктуры или же задумывается над модернизацией всех компонентов существующей: сети и системы связи (особенно для компаний, имеющих территориальное распределение), центров хранения и обработки данных, порядка управления и эксплуатации, системы информационной безопасности и т. п.
Исторически сложилось, что IT-инфраструктуры компаний в большинстве своем имеют неоднородную организацию: сервисы и приложения размещаются на дискретных аппаратно-программных платформах, обеспечивающих выполнение определенного класса бизнес-задач. При этом существующая IT-инфраструктура не всегда позволяет оптимально использовать имеющиеся ресурсы и часто не способна предоставить максимально эффективное управление и достаточную гибкость, необходимую для адаптации к новым требованиям, выдвигаемым бизнес-процессами и бизнес-стратегией организации. Как правило, инфраструктура большинства компаний-заказчиков развивалась эволюционным путем, т. е. сначала приобреталась одна система, затем к ней добавлялась другая подчас без интеграции с первой. В то же время с развитием бизнеса к IT-инфраструктуре предъявляются высокие требования по обеспечению достаточного уровня производительности, масштабируемости, защиты информации, доступности данных и приложений и надежности эксплуатации, от которых во многом зависят эффективность использования системы, возврат вложенных средств и в конечном итоге функционирование бизнеса в целом.
За решение перечисленных задач в организации обычно отвечает IT-директор, в первую очередь нуждающийся в грамотной консультации специалиста по вопросам, связанным с построением системы, ее будущей конфигурацией и, что немаловажно, необходимыми для ее реализации затратами (финансовыми, временными, человеческими и т. п.). Проблема усугубляется также тем, что IT-ифраструктура, как правило, является платформой для построения других прикладных систем (ERP, CRM), поэтому ее создание или модернизация сами по себе не дают видимого эффекта. При этом разрекламированная методика TCO (Total Cost of Ownership — совокупная стоимость владения) не подходит для обоснований выбора той или иной технологии, т. к. фактически не позволяет добиться ощутимого результата. С помощью данной методики анализируется стоимость владения IT-системой на протяжении определенного периода времени. Таким образом, метод позволяет просчитать только затратную часть IT-системы.
Таким образом, в данной ситуации для руководства компании и IT-проекта важнее всего определиться с задачами последнего, связать их с бизнес-задачами и разработать последовательность построения и оптимизации системы. При этом проект должен включать в себя следующие фазы:
■оценка и постановка задач (в том числе и бизнес-задач);
■диагностика и анализ;
■дизайн архитектуры;
■создание плана внедрения.
Алгоритм разработки проекта можно сравнить с классическим подходом к постройке дома или коттеджа: приняв решения о строительстве, никто не берется сразу за покупку материалов, рытье котлована и возведение стен. В первую очередь необходимо найти людей (консультантов), хорошо разбирающихся в недвижимости и способных помочь сформулировать желания, иначе говоря, осуществить оценку и постановку задач. Затем мы просим консультантов создать дизайн архитектуры, т. е. план и смету проекта дома. План позволяет понять, как будет выглядеть дом, из чего он будет состоять, какие материалы будут использованы, как они будут сочетаться между собой с учетом всех факторов (характеристик грунта, климатической зоны, розы ветров, наличия коммуникаций и т. д.). Специалисты найдут лучшие варианты оформления интерьера дома, в зависимости от масштабности проекта подберут мебель, детали внутреннего отделки, декора и т. п.
Кроме того, создание плана проекта дома позволяет заранее выявить наиболее важные технологические и проектные риски, определить нематериальные активы, требующиеся для успешной реализации проекта: обучение,
тестирование, документация. Разумеется, для этого архитектору необходимо детально изучить место будущего размещения дома, сделать необходимые замеры, пробы и т. д. Однако одного плана проекта недостаточно, также следует рассчитать объем предстоящих финансовых затрат, количество требующихся материалов и число рабочих, которые будут задействованы в ходе проекта. Кроме того, важно определить, кто будет контролировать работу последних и когда можно будет заселиться в новый дом (план внедрения).
И только после утверждения выбранного проекта строительство начинается. В случае необходимости следует провести оптимизацию задач, сроков выполнения, а также использованных ресурсов.
Так, консалтинговый проект, разработанный для одного из предприятий, включал в себя исследование IT-инфраструктуры и продумывание рекомендаций по ее модернизации. Существующая IT-инфраструктура была неоднородной, что обусловливалось ее историческим развитием. Планы развития бизнеспроцессов и повышение уровня их автоматизации (описание, внедрение системы класса ERP) значительно увеличивали значимость IT-службы в деятельности организации и требовали пересмотра подходов к управлению IT, а также модернизации самой инфраструктуры для решения новых задач. Руководству компании были предоставлены рекомендации для дальнейших действий по развитию IT на предприятии в виде стратегии, разработанной на основе применения передовых методологий и концепций ведущих производителей аппаратного и программного обеспечения. Важными составляющими предложенного проекта были также указания по постановке процессов эффективного управления IT-инфраструктурой посредством внедрения работающих процессов внутри IT, охватывающих все сферы управления — от взаимодействия с потребителями до финансового менеджмента IT.
Подготовкой технического задания для внедрения информационной системы и дальнейшей инсталляции решения занимается компания — системный интегратор. Кроме того, IT-консалтинг, как правило, предлагает услуги по авторскому надзору за планом внедрения и контролю качества проекта, тем самым гарантируя заказчику, что предложенные решения будут реализованы качественно и в полном объеме. В случае появления каких-либо изменений контроль качества позволит произвести их детальный анализ, а также рассмотреть их последствия и внести необходимые изменения (или отклонить их) в проект внедрения.
КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ
Управление консалтинговым проектом
Независимо от того, к какому типу проект относится, необходимо знать, в чем состоит суть управления проектами вообще, поэтому перейдем к рассмотрению ключевых понятий анализируемой области.
Проект (project) — ограниченная временными и бюджетными рамками деятельность, цель которой состоит в создании уникального продукта или услуги.
Управление проектами (project management) — область знаний, имеющая свой инструментарий и приемы, используемые для достижения целей проектов в рамках согласованных параметров качества, бюджета, сроков и прочих ограничений.
Старший менеджер проектов (practice manager) — должностное лицо, отвечающее за ведение и итоговое качество нескольких проектов, за обеспечение последних ресурсами и разработку плана их использования. Кроме того, в сферу обязанностей старшего менеджера входит подготовка обобщенной архитектуры решения, плана проекта, черновика предложения и необходимой документации.
Рамки решения — совокупность составляющих решения и функциональности, которая должна быть создана.
Рамки проекта — объем работы, который необходимо выполнить для разработки решения.
Определение рамок
На этапе планирования проекта общий объем работы над ним разбивается на более мелкие, простые и легко выполнимые части, тем самым разделяя обширные и нечеткие задачи на меньшие и легко понимаемые. Например, задачу аудита ИС можно расчленить на несколько более мелких: обследование сетевой программной инфраструктуры, анализ собственного парка, рассмотрение вопросов безопасности и разграничения прав доступа и т. п. Успех проекта немыслим без наличия у членов проектной группы и заказчика единого видения проекта, т. е. четкого и, самое главное, тождественного понимания его целей и задач. Лишь в таких условиях возможно достижение общих целей для всех заинтересованных в успехе проекта сторон. Именно формирование единого видения в консалтинговых проектах, как правило, занимает большую часть времени и фактически является результатом компромисса между сформулированными целями и условиями реальности, отражая расстановку заказчиком приоритетов по отношению к имеющимся требованиям. Чаще всего именно на этапе определения рамок решается, что необходимо сделать именно в текущем проекте, а что следует перенести в будущие. В некоторых организациях рамки проекта называют описанием работы (Statement of Work, SOW).
Кроме того, названный процесс позволяет выявить некоторые области, выходящие за рамки проекта, с которыми нередко связаны опасности неоднозначного толкования. Дисциплина управления рисками заимствует широко известную модель процесса непрерывного управления рисками, разработанную Software Engineering Institute (SEI). Управление рисками — это прежде всего процесс выявления, анализа и превентивной работы над рисками во избежание их перерастания в проблемы, приносящие ущерб или иной вред. Стоит отметить, что крайне важно обрисовать заказчику возможные опасности и их последствия при том или ином способе реализации проекта. Нередко специалисты исследуют лишь технологические риски, забывая, что область рисков всеобъемлюща и необходимо учитывать все составляющие проектов (работники, бизнеспроцессы, технологические элементы и др.), рассматривая их в комплексе и под различными углами зрения. Проекты в области информационных технологий обладают рядом специфических характеристик, в силу которых эффективное управление рисками становится жизненно важным для успеха проекта. Особое внимание этому следует уделять на начальных этапах — во время планирования и создания концепции развития. Именно на названных стадиях можно не только идентифицировать все риски, но и разработать эффективную программу управления ими.
Кроме того, нельзя обойтись без определения навыков людей, участвующих в создании каждой составляющей разрабатываемого решения.
Повторное использование документов
Как показывает практика, проектные группы подвергаются постоянному давлению со стороны руководителей, требующих сокращения временных затрат на планирование. Поэтому возникает закономерный вопрос: «Как и с помощью чего этого можно добиться?»
На помощь приходят готовые наработки: репозиторий уже реализованных проектов, подготовленные и проверенные их части (планы, архитектурные и технические решения отдельных компонентов), проектная и эксплуатационная документация и т. п.
С целью достижения качественного планирования, позволяющего минимизировать связанные с ним расходы, следует классифицировать и сохранить документы и планы, а также обеспечить к ним легкий доступ.
Перед разработкой нового плана проектные группы исследуют то, что было сделано ранее. Поэтому для развития практики повторного использования информации необходимо, чтобы по окончании проекта все документы были помещены в архив, доступный для будущих проектных команд.
ФАЗЫ ПРОЕКТА
Управление проектами включает в себя специфический комплекс процессов, фаз, ролей и методик. В данной статье рассматриваются лишь процессы и методики, применимые к консалтинговым IT-проектам.
В этом случае специфической моделью является четырехфазовая модель процессов (рис. 1).
Фаза 0: Инициализация (консалтинговая продажа)
Консалтинговая продажа — это процесс тесной работы с клиентами по поиску задач, решение которых возможно при помощи IT-консалтинговых услуг, предлагаемых DITC. Целью этого процесса является увеличение продаж IT-консалтинговых услуг, рост клиентской базы, повышение актуальности информации о задачах клиентов. В рассматриваемом случае общая цель — заключение сделки на предоставление заказчику услуг DITC.
Нередки ситуации, когда потенциальный заказчик столкнулся с проблемой, но не знает, как ее решить и к кому обратиться за разработкой решения, а часто он вообще не имеет представления о том, что в компании что-то можно усовершенствовать и какие методологии для этого существуют.
На данном этапе проекта консультанты стараются получить максимум информации о компании-заказчике посредством личного общения с сотрудниками этой организации, с помощью анкетирования, сбора данных из всех косвенных источников (торговые издания, справочники, ежемесячные финансовые и коммерческие обозрения, ежедневные газеты для потребителей, выставки-ярмарки, конференции и семинары, торговые партнеры, Интернет и СМИ) и анализа полученных сведений. Крайне полезным оказывается накопление информации об уже осуществленных продажах и проведенных заказчиком проектов.
При этом стоит обратить внимание на структуру и планы развития бизнеса заказчика, изучить исходные данные, а именно: существующую инфраструктуру, каналы расширения, использующиеся решения, стандарты, планы внедрения (модернизации, оптимизации) и информационные технологии, имеющиеся в наличии. Также следует определить лицо, ответственное за принятие решений, и по возможности оценить уровень его квалификации. Кроме того, надлежит внимательно изучить потенциальные потребности бизнеса компании-заказчика и угрозы для его ведения, приоритеты развития IT, подтвердить существующий IT-бюджет и определить предполагаемые решения с учетом ключевых критериев (технологичность, прибыльность, людские ресурсы).
На рассматриваемом этапе важно выявить, какие именно услуги DITC могут быть полезными для конкретной компании, рассказать о них заказчику, стремясь заинтересовать его (возможно предложение услуг, которые в данный момент времени пользуются популярностью), донести до клиента назревшую необходимость изменений. Как правило, стимулирование клиента включает в себя презентацию, защиту концепции, разъяснение подходов и принципов реализации проекта. Отметим, что во время этих мероприятий консультанту следует побуждать клиента задавать типичные вопросы (в первую очередь для достижения полноценного взаимопонимания, исключения возможности разного толкования терминов, а также с целью выявления мотивов и ценностей клиента) и уметь отвечать на них. Это способствует более четкому пониманию консультантом задач и стремлений заказчика, а также помогает выстроить основы эффективного общения между сторонами. Клиент в большинстве случаев охотно делится своими проблемами, высказывает возражения и задает вопросы. Нередко такое поведение последнего является одним из сигналов преодоления барьера, отгораживавшего клиента от покупки решения. Подчеркнем, что на этапе инициализации важно не бояться возражений и вопросов: за ними скрыты естественные желания и проблемы заказчика, которые он нередко не способен четко высказать или даже осознать.
Бизнес-процесс консалтинговой продажи схематически изображен на рис. 2.
При этом в ходе рассматриваемого процесса консультант осуществляет следующие виды работы (см. таблицу).
Для того чтобы реализовать консалтинговый проект, необходимо заручиться поддержкой (оформленной в том числе и письменно) спонсора — директора, руководителя бизнесподразделения, IT-директора (не IT-менеджера). Как показывает практика, при работе с клиентом необходимо делать акцент на решении бизнес-задачи, особенно если спонсором является руководитель бизнес-подразделения.
Подготовка предложения
На основе предварительной информации и после встречи с представителем компании-заказчика DITC готовит коммерческое предложение. Документ содержит общее видение консалтингового проекта и описание шагов по его реализации с оценкой сроков, ресурсов и стоимости проведения изменений. В коммерческом предложении также указывается подход DITC к исследованию и разработке концепции IT-инфраструктуры (например, DITC может использовать рекомендации международного стандарта COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) и стандарта безопасности ISO 17799/27001).
Кроме того, в названном документе отражаются цели, задачи и результаты проекта в целом. Например, основной целью разработки концепции IT-инфраструктуры может быть определение целевой IT-инфраструктуры, отвечающей требованиям бизнеса и обеспечивающей ряд характеристик, таких как модульность, масштабируемость, гибкость, отказоустойчивость, защищенность, переносимость и стандартизация. Составляющими концепции являются следующие параметры: описание текущего состояния IT-инфраструктуры, оценка информационных рисков и собственно рекомендации по модернизации IT-инфраструктуры и системы управления IT-службой.
Рабочая группа окончательно утверждает предложение и бюджет консалтингового проекта. Рекомендуется получить от заказчика (спонсора) в письменной форме распоряжение о начале работ и выделении ресурсов (с указанием ответственных лиц, сроков выполнения) и техническое задание (опционально). Продавец также подписывает договор (контракт) и соглашение о неразглашении.
Фаза 1: Предварительная фаза (подготовка)
Предварительная фаза состоит из двух подфаз:
1)разработка предварительного предложения;
2)предварительное обсуждение со спонсором проекта.
Разработка предварительного предложения. На этом этапе проекта осуществляются следующие виды работ:
■подготовка видения решения;
■дизайн архитектуры;
■вариантный анализ (по необходимости);
■план управления проектом (устав проекта).
На время реализации консалтингового проекта создается проектная группа (проектная команда), состоящая из:
■постоянных участников: управляющего проектом, архитектора (архитекторов), руководителя DITC, продавца и заказчика (по необходимости);
■привлекаемых на определенное время участников — технологических консультантов (технических специалистов отделов).
Проектная команда должна получить четкое представление о том, что необходимо сделать для заказчика, в какие сроки и бюджет последнему необходимо уложиться. Во время фазы выработки концепции проектная группа формирует общее видение решения в документе «Общее описание и рамки проекта», в котором следует отразить следующие положения.
■Суть предложения:
—задачи проекта;
—результаты проекта (существующая и будущая инфраструктура; план, оценка стоимости).
■Общее видение решения:
—описание текущего состояния и проблем;
—потребности и ожидания клиента, бизнестребования к решению;
—описание предлагаемого решения (его преимущества и основные проектные решения).
■Описание проекта:
—факторы, влияющие на успех проекта;
—части проекта;
—оценка рисков и смягчение их;
—ожидаемые результаты проекта;
—план проекта.
■Приложения:
—схемы и архитектуры;
—доступность клиентских ресурсов;
—будущие проекты;
—список и контактная информация клиента;
—передача знаний (например, акт о необходимости обучения персонала до начала проекта) и др.
Документ «Общее описание и рамки проекта» подлежит одобрению проектной группой, заказчиком и другими заинтересованными сторонами до того, как работа над проектом будет продолжена.
Предварительное обсуждение со спонсором проекта. Цель этой подфазы — договориться со спонсором о плане и объеме работ до начала проекта. Стоит отметить, что именно на данном этапе необходимо обсудить следующие вопросы:
■потребности и ожидания заказчика;
■планы после завершения консалтингового проекта;
■план работ, их объем и границы;
■график проведения встреч и примеры протоколов встреч;
■контроль качества проекта и возможные риски;
■видение проекта (необходимо удостовериться, что все согласны с общими целями проекта, а также избегать расширения границ последнего);
■критерии приемки;
■участники проекта и дата их начальной встречи;
■бюджет и затраты.
Предварительное обсуждение деталей проекта со спонсором позволяет сформулировать и согласовать задачи проекта, критерии его успешности, а также перечень работ и их график.
Фаза 2: Реализация проекта
Фаза реализации проекта состоит из следующих подфаз:
1) начальная встреча проекта;
2)создание (этап выполнения работ);
3)промежуточное рассмотрение (обзор) с клиентом выполненных действий.
Начальная встреча проекта — официальное начало реализации проекта. На данном этапе собирается проектная команда со стороны заказчика, спонсора проекта, менеджеров клиента и консалтинговой компании (DITC). На встрече необходимо определить рамки проекта, т. е. выявить и формализовать требования заказчика к будущей IT-инфраструктуре, ее характеристикам (безопасности, емкости, масштабируемости и др.), зафиксировать и подробно охарактеризовать существующую сетевую инфраструктуру (например, с помощью заполнения вопросников, схем сети, алгоритмов, потоков данных и т. п.). Кроме того, в формализованном виде определяется конкретизированный список сервисов и услуг, которые хочет реализовать заказчик (например, новый сервис коллективного взаимодействия, политика безопасности, процесс обслуживания оборудования и т. п.). Помимо вышеупомянутого на данной встрече можно провести презентацию технологического обзора решения, а также рассмотреть план работ и требуемые ресурсы.
Как показывает практика, крайне важно отслеживать задачи, выходящие за рамки проекта (их необходимо сразу выявлять и корректировать), поскольку впоследствии внесение каких-либо изменений воспринимается крайне неодобрительно. Подчеркнем, что надлежит обеспечить присутствие на встрече ключевых лиц, представляющих сторону заказчика, но следует помнить о возможности их временной отлучки по причине отпуска и т. п. Не стоит также пренебрегать деталями: необходимо обеспечить пропуск в помещения, наличие требуемого оборудования и т. д. Во время начальной встречи проекта подписывается исходно-разрешительная документация (приказы о создании рабочей группы, составе предоставляемой для анализа документации, пропускном режиме, соблюдении конфиденциальности и др.).
Создание (этап выполнения работ). На данном этапе производятся следующие необходимые действия:
■аудит / оценка;
■создание архитектуры;
■разработка рекомендаций.
При аудите и оценке заказчик предоставляет консультантам все существующие документы по ИС, акты, описывающие организационную структуру IT, и результаты инвентаризации информационных ресурсов ИС. Анкетирование и интервьюирование персонала заказчика проводится с целью получения исходных сведений об IT-инфраструктуре, отсутствующей в документированном виде, а также для подтверждения актуальности задокументированной информации. Составляются акты, фиксирующие следующие аспекты: описание текущей организационной структуры IT, архитектура, состояние IT-инфраструктуры и процессов управления IT, далее эти документы согласовываются с заказчиком. Затем осуществляется анализ полученных данных. Этап анализа содержит следующие стадии:
■оценка текущей IT-инфраструктуры;
■оценка механизмов управления IT.
На стадии оценки механизмов управления IT производится проверка документирования IT-процессов и соблюдения регламентов, контроль четкого распределения ответственности и подотчетности, а также наличия компенсирующих механизмов управления там, где это необходимо.
Далее осуществляется идентификация ключевых ресурсов IT-инфраструктуры и оценка информационных рисков.
Разработка концепции рекомендаций. Результаты проведенного анализа служат базой для выработки рекомендаций, которые формируют концепцию целевой IT-инфраструктуры. На данной стадии процесса реализации консалтингового проекта разрабатываются замечания к IT-инфраструктуре и организационной структуре IT, формулируются указания по их усовершенствованию и по первоочередным мерам модернизации IT-инфраструктуры.
Перечень рекомендаций согласуется с заказчиком на предмет их актуальности и возможности реализации. Также определяются те указания, которые могут быть выполнены клиентом самостоятельно, и те, для осуществления которых необходимо привлечение внешнего подрядчика. Совместно с заказчиком намечаются этапы внедрения рекомендаций, необходимые действия и механизмы контроля, назначаются лица, которые будут нести ответственность за реализацию выбранных действий.
Промежуточное рассмотрение (обзор) с клиентом выполненных действий. Для успешного контроля процесса реализации проекта необходимы периодические встречи с заказчиком, проводимые, как правило, с частотой раз в одну-две недели. Предметом обсуждения на данных встречах является в первую очередь прогресс проекта: какие работы были проделаны, какие результаты достигнуты, что необходимо изменить. Как упоминалось выше, именно на данном этапе проводится анализ рисков, которые были идентифицированы в ходе проекта, а также происходит обсуждение задач, выходящих за границы последнего.
Фаза 3: Закрытие проекта (завершающая)
Завершающая фаза включает в себя следующие подфазы:
1)подготовка результатов и рекомендаций для заказчика;
2)завершающая встреча с клиентом.
Подготовка результатов и рекомендаций
для заказчика. К завершению проекта консультанты подготавливают окончательное предложение и рекомендации для клиента. В случае выявления задач, выходящих за рамки проекта, они также оцениваются, и предлагаются пути их возможной реализации (следующие проекты, презентация для руководства, сбор дополнительной информации, вовлечение других отделов и департаментов компании-заказчика). Результаты подлежат одобрению проектной группой, DITC и другими заинтересованными сторонами.
Завершающая встреча с клиентом. На встрече происходит формальное закрытие проекта и подписание документа, содержащего его результаты. Кроме того, на данном этапе обычно осуществляются следующие действия: фиксирование и описание рисков, выявленных в ходе реализации проекта, указание задач, выходящих за границы последнего (со ссылками на дальнейшие проекты), следующих шагов (например, в случае необходимости подготовки предложения на следующий проект), а также проводится анализ (в том числе и финансовый) проекта внутри консалтингового подразделения.
Для проведенного проекта составляется документ «Концепция IT-инфраструктуры», содержащий отчет о текущем состоянии IT компании и рекомендации по модернизации IT-инфраструктуры и системы управления IT (концепция целевой IT-инфраструктуры).
Такого рода акт позволяет обосновать инвестиции в IT, поскольку четко отражает цели и задачи модернизации в их связи с бизнес-задачами, а также помогает эффективно спланировать развитие IT-инфраструктуры организации. Опираясь на данный документ, дающий оценку необходимых затрат и ресурсов (в том числе людских, материальных и финансовых), компания-заказчик может обоснованно приобретать или модернизировать аппаратно-программные средства, а также планировать повышение квалификации сотрудников IT-подразделений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Грамотно спроектированный и реализованный консалтинговый проект способствует повышению производительности труда и эффективности работы информационных систем клиентов, снижает риски при модернизации существующих систем и внедрении новых. А также — что главное — позволяет заказчику при использовании правильных подходов к реализации получить следующие выгоды:
■минимизация операционных расходов;
■сформулированные задачи бизнеса, решаемые с помощью IT, и определение общих подходов к их реализации;
■повышение доступности, защищенности и управляемости IT-сервисов;
■минимизация технологических рисков, связанных с интеграцией, обновлением и заменой компонентов IT-инфраструктуры;
■определение функций IT-службы в компании и планирование повышения квалификации IT-специалистов;
■определение критериев успешной реализации проектов и решения основных задач IT;
■обоснованное приобретение или модернизация аппаратно-программных средств.
Соблюдение правильных подходов к реализации проекта и наличие процессов управления IT позволяет обеспечивать оптимальное соотношение состояния инфраструктуры и затрат на ее поддержку.
ЛИТЕРАТУРА
1.Блок П. Безупречный консалтинг. — М.: Питер, 2007. — 304 с.
2.Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. — М.: Добрая книга, 2004. — 336 с.
3.Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 414 с.
4.Майстер Д., Маккенна П. Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. — 336 с.
5.Методологические проблемы интегрированного консалтинга. Антология. — М.: Кватро-Принт, 2006. — 320 с.
7.Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога-практика. — М.: Вершина, 2006. — 496 с.
8.Рекхэм Н. Продажи по методу SPIN. Практическое руководство. — М.:HIPPO PUBLISHING LTD, 2005. — 254 с.
9.Риминий Д. Как стать успешным IT-консультантом. — М.: КУДИЦ-Образ, 2005. — 192 с.
10.Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: Акалис, 1996. — 616 с.
11.Dorofee A. J., Walker J. A., Alberts C. J. et al (1996). Continuous Risk Management Guidebook. Carnegie-Mellon University.
12.Eades K. M. (2004). The New Solution Selling: The Revolutionary Sales Process That Is Changing the Way People Sell. McGraw-Hill.
13.MSF Process Model v. 3.0, 2002. — http://www.microsoft.com/msf/.
Автор:
Савушкин Э. Ю.—директор департамента IT-консалтинга, компания «Инком» (г. Киев)
Журнал МАРКЕТИНГ УСЛУГ ■ 02(10)2007