Организация финансового менеджмента в холдинговых компаниях

Управление компаниями холдингового типа имеет очевидные отличия от управления обычными компаниями в силу их более сложной корпоративной структуры, масштабов бизнеса и решаемых задач. В связи с этим управление финансами в холдингах представляет собой нетривиальную задачу, основные подходы к решению которой изложены в данной статье.

 

Существует два основных варианта организации холдинговых компаний — отраслевые и диверсифицированные. Отраслевые холдинги характеризуются тем, что все входящие в них компании работают в одной или нескольких смежных отраслях. Типичный пример отраслевого холдинга — медико-фармацевтическая фирма «Аконит», все компании которой действуют в фармацевтической отрасли и занимаются разработкой, производством и поставкой лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения. Отличие диверсифицированного холдинга (в качестве примера такого холдинга можно назвать АФК «Система») заключается в том, что он ведет деятельность в нескольких не связанных между собой отраслях.

Основной целью создания отраслевого холдинга является максимизация объема продаж продукции холдинга, т. е. максимальное наращивание оборота и доли рынка. Дочерние структуры такого холдинга зачастую представляют собой отделы сбыта материнской компании, они не самостоятельны в своей финансовой политике и созданы лишь для того, чтобы упростить ведение бухгалтерского учета и каким-то образом «разгрузить» сбытовые структуры материнской компании. Например, дочерняя структура холдинга «Аконит» — ООО «Биорос» — создана для организации продаж в Москве и по сути представляет собой московский офис фирмы, ответственный за сбыт продукции холдинга в данном регионе. При этом управление финансами «Биороса» производится на основании бюджетных ориентиров, «спускаемых» из головной компании и жестко контролируемых ею.

Диверсифицированный холдинг организуется на принципиально иной основе. Если отраслевой холдинг стремится максимизировать оборот и, как правило, формируется в процессе роста (в том числе и путем покупки фирм-конкурентов) одной компании для того, чтобы облегчить управление ею, то диверсифицированный холдинг изначально ставит перед собой другую цель — максимизацию прибыли или, в общем случае, рентабельности вложенного капитала. Другими словами, собственники диверсифицированного холдинга стремятся максимально эффективно распорядиться имеющимися у них финансовыми ресурсами, при этом сфера их интересов не ограничивается какой-то одной отраслью или видом деятельности — все, что приносит прибыль, может стать объектом инвестиций.

Следовательно, отраслевой холдинг можно образно представить как одну компанию, разросшуюся до таких размеров, что ею проще управлять, разбив на несколько обособленных юридических лиц. А диверсифицированный холдинг можно описать как ряд абсолютно не связанных между собой компаний, купленных или организованных собственниками «с нуля» для получения прибыли.

Существует и промежуточный вариант, когда компании холдинга не дублируют функции друг друга, но представляют собой различные звенья одного производственного цикла (так называемые вертикально интегрированные компании). Такие холдинги создаются для максимального контроля за производством всей добавленной стоимости с целью снижения издержек и роста рентабельности. Но данный тип мы не будем рассматривать детально, т. к. он представляет собой вариант отраслевого холдинга с элементами диверсифицированного.

Поскольку отраслевой холдинг по существу является единой компанией, финансовую работу в нем целесообразно строить на централизованной основе. Конечно, все имеющиеся атрибуты независимой компании должны присутствовать в каждом филиале: необходимы такие штатные единицы, как генеральный директор, главный бухгалтер, часто — собственный финансовый директор, директор по сбыту и т. д. Каждый филиал может иметь свою бухгалтерию, финансовый отдел, отдел сбыта, вспомогательные службы, но при этом степень самостоятельности подразделений может существенно различаться в зависимости от того, насколько жестко консолидирован холдинг и насколько сильно головная компания вмешивается в работу филиалов.

К примеру, вышеупомянутый «Биорос» в силу своей географической удаленности от головной компании в значительной степени независим: во многих случаях он сам определяет круг своих поставщиков, ассортимент продаваемой продукции, маркетинговую, кредитную, сбытовую и кадровую политику. Но при этом он действует в рамках бюджета, утверждаемого головной компанией, обязан обеспечивать определенный объем продаж, четко контролировать свои расходы (по смете, согласованной с головной компанией), предоставлять управленческую отчетность.

Вместе с тем другой филиал холдинга — ООО «Аптечный склад «Аконит» — является, в сущности, лишь отделом городских продаж компании. Этот филиал не имеет ни самостоятельного финансового подразделения, ни иных управленческих структур, он не осуществляет самостоятельного приобретения продукции (за исключением «виртуальных» закупок в головной компании холдинга), т. е. не обладает целым рядом важных атрибутов самостоятельной фирмы. Но при этом менеджеры ООО «Аптечный склад «Аконит» полностью ответственны за такой важный участок работы холдинга, как торговля медикаментами в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Таким образом, в случае с отраслевым холдингом финансовую работу необходимо строить исходя именно из тех предпосылок, что компания, по сути, едина, так что степень самостоятельности филиалов будет значительно меньше, чем если бы они были абсолютно независимы. Поэтому финансовые директора филиалов оказываются в ситуации двойного подчинения — линейному руководителю (генеральному директору филиала) и функциональному (финансовому директору головной компании).

Финансовый директор филиала должен отвечать перед холдингом за выполнение функций, регулируемых менеджментом холдинговой компании: исполнение бюджетов, утвержденных холдингом, составление управленческой отчетности, достижение нормативных показателей работы филиала — оборота, прибыли, рентабельности и др. Ответственность перед линейным руководителем зависит от того, насколько жестко холдинг контролирует финансовую работу филиалов: если филиал имеет право вести собственную финансовую политику (в отношении клиентов, поставщиков, дебиторов, кредиторов и т. д.), этот процесс управляется менеджерами филиала (генеральным, финансовым, коммерческим директорами), если нет — филиал не принимает самостоятельных решений, и таким образом ответственность финансового директора перед генеральным уменьшается.

Финансовое подразделение головной компании холдинга в таком случае определяет финансовую политику холдинга в целом, с учетом показателей всех входящих в него компаний. В частности, составляется единый бюджет холдинга (с разбивкой по всем его подразделениям), формируется единая учетная, кредитная, сбытовая политика, отношения с банками, поставщиками и др. Финансовым подразделениям филиалов устанавливаются плановые показатели работы, контролируется выполнение планов по доходам, расходам, структуре активов и пассивов. В случае невыполнения филиалами поставленных задач головная компания применяет санкции, начиная с фискальных и заканчивая кадровыми. То есть центр принятия решений находится в головной компании, а филиалы являются исполнителями.

По мере роста компании и повышения качества корпоративного управления возможна передача филиалам ряда функций, до этого выполнявшихся головной компанией. В частности, филиалам может быть передано право самостоятельно формировать отношения с банками, поставщиками и т. д., при этом обязательно должны контролироваться такие показатели, как оборот, рентабельность продаж и собственного капитала, т. к. снижение этих показателей, если только оно не явилось следствием целенаправленной политики компании, свидетельствует об ухудшении качества менеджмента и необходимости более жесткого контроля работы филиала.

Бюджетирование в отраслевом холдинге должно осуществляться по центрам финансовой ответственности (ЦФО). При этом предполагается двухуровневая структура: филиалы выступают как укрупненные ЦФО, в состав которых входят ЦФО уровня отделов и департаментов (со своей иерархией, зависящей от административной и функциональной структуры филиала). В филиалах с сильным финансовым менеджментом (или удаленных, как ООО «Биорос» в структуре холдинга «Аконит») можно отказаться от контроля ЦФО нижнего уровня, управляя филиалом как целостной бизнесединицей.

В случае с диверсифицированным холдингом схема управления должна быть другой, что связано с иными идеологическими предпосылками создания такого холдинга. Если отраслевой холдинг формируется исключительно для того, чтобы максимизировать оборот (и, возможно, долю рынка, если фирма достигла таких размеров, что ее доля рынка становится ощутимой), холдинг, компании которого заняты в различных отраслях, более ориентирован на максимизацию рентабельности капитала. Жесткая централизация в диверсифицированном холдинге просто невозможна в силу того, что бизнеспроцессы в филиалах слишком отличаются друг от друга, чтобы решения по ним можно было принимать в едином центре. Поэтому вся специфика работы отдельных компаний должна быть скрыта, а для менеджмента головной компании все филиалы должны выглядеть «обезличенными» бизнесединицами.

Подобный подход предъявляет особые требования к финансовому менеджменту головной компании. Поскольку филиалы в такой схеме являются инвестиционными проектами, имеющими собственные показатели NPV, IRR, Payback Period и т. д., специалисты головной компании должны быть сильны

в инвестиционном анализе, корпоративном управлении, а также в сделках по слияниям и поглощениям. Главным предметом их деятельности должна стать максимальная капитализация холдинга, что неизбежно приведет к стремлению сделать дочерние компании доходными и прозрачными. Последнее требование связано с тем, что любой филиал такого холдинга может быть продан, если найдется покупатель, который предложит хорошую цену (а под хорошей ценой подразумевается такая, которая в случае реализации филиала увеличит NPV всего холдинга). Еще одно существенное требование, которое будет способствовать росту холдинга, — возможность тиражировать дочерние компании, т. е. создавать их «клоны» в большом количестве (для продажи или для экстенсивного роста). А это приведет к тому, что бизнес-процессы в филиалах будут максимально формализовываться и стандартизироваться. Таким образом, помимо чисто коммерческих аспектов, головная компания холдинга должна следить за качеством корпоративного управления в филиалах.

Схема бюджетирования по ЦФО в диверсифицированном холдинге менее эффективна, чем в отраслевом, что связано с упомянутой выше необходимостью сокрытия специфики работы отдельных филиалов. Поэтому более правильным представляется использование унифицированной финансовой отчетности, составляемой по стандартам GAAP / IAS, а также активное применение бизнес-планирования и инвестиционного анализа.

Автор:

Игорь Николаев – финансовый директор фармацевтического холдинга «Аконит». Окончил с отличием Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по специальности «Финансы и кредит», специализация «Финансовый менеджмент». С 1997г. занимается постановкой управленческого учета и финансового менеджмента в компаниях, принадлежащих к различным отраслям бизнеса.(Санкт-Петербург)

Журнал Управленческий учет и финансы 03(2005)

Оцените статью
Adblock
detector