Организация успешного стратегического альянса на примере Renault-Nissan

Понятие стратегического альянса появилось относительно недавно. Его появление связано с развитием всей теории маркетинга и расширением понятия экономической интеграции, которое до недавнего времени базировалось исключительно на установлении имущественных связей между компаниями. Говоря о развитии теории маркетинга, можно выделить три основных этапа. В рамках первого этапа предложение значительно отстает от спроса и основной функцией маркетинга является сбыт. Как только предложение догоняет спрос, отсутствие дефицита товаров делает покупателей более требовательными, что порождает множество вопросов и стимулирует начало второго этапа маркетинга. На данном этапе маркетинг сосредотачивается на том, чтобы заставить покупателя желать то, что может предложить ему фирма, а также заставить фирму производить то, что желает покупатель. Именно этот этап развития маркетинга принимается современными исследователями за классический маркетинг, основным направлением которого является управление продуктовым портфелем компании, основанное на маркетинговом инструментарии (4Р, матрица BCG, матрица Ансоффа и др.).

Сложно сказать, что именно послужило толчком к третьему этапу развития маркетинга. Тут следует выделить сразу несколько факторов. Во-первых, это продолжение роста предложения, опережающего рост спроса, что приводит к перенасыщению рынков. В условиях, когда предложение значительно опережает спрос, потребители начинают понимать свою силу и требуют полного удовлетворения своих потребностей. Такая ситуация благоприятна для небольших компаний, ориентированных на относительно узкие рыночные ниши. Для руководителей крупных корпораций такая ситуация, наоборот, опасна, т.к. необходимость более детальной сегментации клиентов для них становится очевидной зачастую слишком поздно. При этом принятие оборонительных мер может тормозиться из-за вероятной потери эффекта масштаба и/или невозможности эффективно управлять быстро расширяющимся портфелем товаров.

Вторым фактором перехода к следующему этапу развития маркетинга является увеличение скорости изменений рыночной конъюнктуры, вызванное широким внедрением информационных технологий, глобализацией и другими аспектами. Этот фактор также благоприятен для небольших фирм, т.к. они значительно быстрее могут реагировать на изменения, нежели неуклюжие гиганты, поскольку не имеют сложной иерархической структуры, вследствие чего информация легко и быстро проходит путь от продавцов к менеджерам, непосредственно осуществляющим управление компанией. На сегодняшний день даже те корпорации, которые внедрили эффективные IT-решения, в большинстве случаев не могут похвастаться высокой скоростью реагирования на рыночные изменения, сравнимой со скоростью небольшой компании.

Описанные выше изменения приводят к тому, что международные корпорации, удерживающие в течение десятилетий лидирующие позиции на

рынках, начинают терять потребителей, причем все быстрее и быстрее, а на их место приходят небольшие компании-новички. Если раньше крупная корпорация, владеющая активами на всех этапах цепочки создания ценности, представлялась своеобразным эталоном надежности, то в современном мире быть крупной централизованной корпорацией выгодно далеко не всегда. Именно утрата выигрышных позиций крупными компаниями явилась базисом для перехода к третьему этапу развития маркетинга — маркетингу взаимоотношений, или, как его еще называют, маркетингу партнерских отношений.

Начало формирования маркетинга партнерских отношений положила международная группа ученых из Европы — Industrial Marketing and Purchasing (!МР). Эта группа, включающая в себя ученых из Франции, Германии, Италии, Швеции и Великобритании, образовалась в конце 1970-х — начале 1980-х гг. под воздействием гипотезы, что существующая теория маркетинга не описывает ряд важных аспектов реальной жизни. Основы исследований в области промышленных сетей были заложены в работах Хагга и др. [8], Маттссо-на [13], Турнбулла и Валла [16], Торелли [15], Хaканссона [10, 11, 12].

Маркетинг взаимоотношений являлся и является предметом исследования многих авторов, с чем связано большое число его определений.

К примеру, Я. Гордон [3] определяет маркетинг взаимоотношений как непрерывный процесс выявления и создания новых ценностей при непосредственном участии потребителя с последующим совместным получением и распределением выгоды от этой деятельности между участниками взаимодействия.

Одной из основных аксиом классического маркетинга является утверждение о том, что эгоистические интересы и конкуренция являются движущими силами создания стоимости. В маркетинге партнерских отношений эта аксиома подвергается сомнению, к примеру, в работе Шета и Парватияра утверждается, что стоимость создается в процессе кооперации [14]. Необходимо отметить, что получение прибыли продолжает оставаться главной целью и в маркетинге партнерских отношений, но в нем внимание фокусируется на получении прибыли в долгосрочном периоде, а не на сиюминутной выгоде. Кристиан Гренроос в своей работе From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing говорит о том, что эффективная и долгосрочная кооперация возможна только в том случае, если она выгодна для всех участников этой кооперации [9].

 

РАСШИРЕНИЕ ПОНЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Поскольку формирование концепции экономической интеграции относится к этапу классического маркетинга, не предполагающего кооперации, изначально в этой концепции выделялись следующие виды интеграции:

■вертикальная интеграция предприятий,

в рамках которой осуществляется захват компаний, находящихся на других этапах цепочки создания ценности, вплоть до приобретения активов компаний всех этапов цепочки — от ресурсодобывающих предприятий до розничной сети, осуществляющей продажи готового продукта конечному потребителю;

■горизонтальная интеграция предприятий, в рамках которой происходит захват компаний, находящихся на том же этапе цепочки создания ценности.

В некоторых исследованиях в рамках классического маркетинга дополнительно выделяются следующие виды экономической интеграции:

■диверсификация, или круговая интеграция, в рамках которой осуществляется захват компаний из других отраслей, направленный на снижение отраслевых рисков;

■комплементарная интеграция, в рамках которой происходит поглощение компаний, производящих дополняющие товары.

Появление маркетинга партнерских отношений показало, что рассматриваемых ранее видов

экономической интеграции становится недостаточно для описания процессов, происходящих на практике. Это в конечном счете и привело к расширению понятия интеграции и включению в состав возникающих в ее результате объектов объединений, основанных на договорных, а не имущественных связях. Среди предложенных различными авторами терминов для процесса такого объединения наиболее удачным является термин «квазиинтеграция». Если же не вводить для таких явлений отдельного термина, а рассматривать их исключительно как часть интеграции, то целесообразным представляется подход выделения таких союзов в группу мягких форм интеграции, в то время как интегрированные структуры в классическом понимании попадают в группу жестких форм интеграции. Помимо такой классификации, исследователями был предложен ряд других подходов к структурированию понятия экономической интеграции. К примеру, О.В. Конышев предложил выделить следующие формы интегрированного взаимодействия [4]:

■явные, основанные на жестких корпоративных имущественных связях;

■явные виды интеграции мягкого типа, не обеспечивающие полного контроля над менеджментом и деятельностью интегрированного субъекта;

■скрытые мягкие формы интегрированного взаимодействия, основанные на долгосрочных договорных хозяйственных и кредитных отношениях;

■ассоциативные (мягкие) формы интегрированного взаимодействия предприятий малого и среднего бизнеса.

В качестве критерия для классификации интегрированных структур также предлагалось использовать степень централизации. Такой подход можно встретить в работах С. Авдашевой [1] и А. Попова [5]. Существуют подходы, в рамках которых объединения, не имеющие имущественных связей, выделяются, но на них накладываются некоторые ограничения. К примеру, существует пласт исследований, в которых говорится о том, что возникновение межфирменных связей без имущественной составляющей возможно лишь для компаний, находящихся на разных этапах цепочки создания ценности [7].

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС — ОДНА ИЗ ФОРМ МЯГКОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Как уже было сказано выше, наиболее распространенной является следующая классификация интегрированных структур: формы интеграции, предусматривающие обязательное установление имущественных связей, входят в группу жестких форм интеграции, в то время как формы, не имеющие такого требования, попадают в категорию мягких форм интеграции. При этом, согласно М. Шерешевой, среди мягких форм экономической интеграции можно выделить следующие виды:

■стратегический альянс;

■фокальная сеть;

■цепочка (сеть) создания ценности;

■концентрическая система поставок;

■виртуальная организация [7].

Среди перечисленных выше видов мягкой интеграции стратегические альянсы являются наиболее изученными и распространенными. Хотя стратегические альянсы в большинстве случаев создаются компаниями, находящимися на одном этапе цепочки создания стоимости, необходимо отметить, что и вертикальные отношения иногда встречаются в рамках стратегических альянсов.

К сожалению, общепринятого определения стратегического альянса, которое использовали бы все исследователи, пока не сформулировано. При рассмотрении стратегических альянсов авторы дают этому понятию различные определения, которые порой значительно различаются по смыслу.

Стратегические альянсы зачастую отождествляют с такими понятиями, как «совместное предприятие», «консорциум» и др., хотя это лишь различные способы реализации стратегических альянсов.

Целью стратегических альянсов является улучшение позиций участников по сравнению с конкурентами (как отдельными компаниями, так и другими интегрированными структурами), оставшимися за пределами альянса, что приводит к увеличению прибыли участников альянса. Если рассматривать задачи альянса, то среди них, к примеру, можно выделить следующие:

■распределение инвестиционных рисков;

■осуществление инноваций и создание новых продуктов;

■расширение портфеля товаров и др.

Как уже было сказано, создание стратегического альянса приводит к увеличению прибыли его участников, причем в большинстве случаев это происходит одновременно за счет снижения издержек и увеличения выручки. Основой для снижения издержек служит объединение различных функций компании, за счет чего достигается эффект синергии. Для увеличения объемов продаж компании могут реализовывать собственную продукцию через каналы дистрибуции своих партнеров. Этот прием особенно актуален, когда в альянс входят компании, имеющие различную географию продаж.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС RENAULT — NISSAN

В качестве примера одного из наиболее успешных стратегических альянсов можно привести альянс Renault — Nissan. Этот альянс был реализован путем создания совместного предприятия, в рамках которого объединялось большинство функций участников.

Отсутствие оппортунистического поведения и стремление обеих компаний достичь общих целей альянса совместно с выстроенной системой управления альянсом позволили добиться синергии во многих процессах, снизить издержки, увеличить выручку, а следовательно, и прибыль обеих компаний. Этот альянс был реализован следующим образом.

27 марта 1999 г. компании Nissan и Renault подписали соглашение о создании стратегического альянса для достижения роста прибыли обеих компаний. Для Nissan это был седьмой по счету год огромных финансовых потерь. К этому моменту Nissan накопила долг в $22 млрд, а из 48 моделей только три были прибыльными [2].

Структура сформированного альянса представлена на рис. 1. Компаниями — участниками альянса было создано совместное предприятие для осуществления функции стратегического менеджмента Renault-Nissan B.V., в которое Renault и Nissan вошли с равными долями. Дочерние компании, созданные в рамках альянса, принадлежали Renault-Nissan B.V. Помимо создания СП был также осуществлен двухсторонний обмен акциями.

Система управления альянсом представлена на рис. 2. Совет директоров совместного предприятия, состоящий из трех представителей Renault и трех представителей Nissan, занимается разработкой долгосрочной и среднесрочной стратегии развития альянса. Под управлением совета директоров находятся две дочерние организации: RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization) и RNIS (Renault-Nissan Information Services), целью которых являлась оптимизация стратегии закупок и стратегии развития информационных систем соответственно. Более того, для координации совместной деятельности в рамках альянса было организовано координационное бюро, предоставляющее отчетность совету директоров и координирующее действия подотчетных комитетов. Для максимально возможного объединения функций в рамках альянса Renault — Nissan были также выделены следующие группы:

■ управляющий комитет подготавливает повестку дня для совета директоров, осуществляя также контроль и поддержку рабочих групп;

■кросс-дивизиональные группы разрабатывают дизайн, осуществляют запуск, разработку и инжиниринг, работы, связанные с закупками и производством;

■методические группы оптимизируют процессы, разрабатывают стандарты менеджмента, контроля качества, R&D;

■проектные группы — это команды, созданные под внеплановые специальные нужды в рамках деятельности альянса.

Выделение перечисленных групп позволило альянсу Renault — Nissan достичь значительного эффекта синергии в четырех бизнес-процессах, что отражено на рис. 3.

В закупках компании разработали новую смешанную модель, совместив в ней все лучшее из старых моделей обеих компаний. Компания Renault привнесла рыночные механизмы в отбор поставщиков, а Nissan — концепцию сетевого развития и жесткий контроль качества входящих комплектующих. Поскольку теперь основная часть закупок осуществляется централизованно, компании получили больше власти над поставщиками.

НИОКР также осуществляется совместно. Это позволило значительно сократить издержки на этот процесс и увеличить его эффективность.

Большинство заводов стало производить продукцию сразу обеих компаний, что позволило закрыть часть заводов и максимально загрузить оставшиеся производственные мощности.

Каждая из компаний начала использовать свои сети дистрибуции для продажи продукции партнера. Этот ход позволил компании Nissan выйти на европейский рынок, а компании Renault на японский.

Для Nissan создание стратегического альянса стало настоящим спасением. В стране, в которой продолжался экономический спад, на фоне неблагоприятной мировой экономической ситуации, связанной со стагнацией в США, кризисным состоянием рынков капитала, Nissan, которая на протяжении восьми лет работала в убыток, начала получать прибыль.

ДАЛЬНЕЙШИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Необходимо изучить большее количество стратегических альянсов, как эффективных, так и неэффективных. Изучение значительного числа альянсов и систематизация полученной информации может послужить базисом для выделения

наиболее важных аспектов создания стратегических альянсов, которые в наибольшей степени влияют на их дальнейшее развитие. Решение этой задачи может в будущем значительно снизить процент неудач при создании стратегических альянсов, который на сегодняшний день является основным барьером их развития.

ЛИТЕРАТУРА

1.Авдашева С.Б. Бизнес-группы в российской промышленности // Вопросы экономики. — 2004. — №5. — С. 121-134.

2.Гон К., Риэ Ф. Гражданин мира. — М.: Олимп-бизнес, 2005. — 320 с.

3.Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений. — СПб.: Питер, 2001. — 384 с.

4.Конышев О.В. Управление организационно-финансовым взаимодействием участников интегрированных субъектов хозяйствования: Автореф. дис… канд. экон. наук. — Орел, 2002. — 156 с.

5.Попов А.А. Интеграция хозяйствующих субъектов в рыночной экономике: Дисс… канд. экон. наук. — Воронеж, 2005. — 212 с.

6.Третьяк О.А. Маркетинг взаимодействия и партнерских взаимоотношений: новые направления исследований и инструментарий. — http://www.hse.ru/data/167/063/1237/20080212_seminar3.doc.

7.Шерешева М.Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний. — М.: ГУ-ВШЭ, 2010. — 339 с.

8.Forsgren M., Hagg I., Hakansson H., Mattsson L. (1995). «Firms in networks: a new perspective on competitive power». Acta Universitatis Upsaliensis, Studia OeceomiaeNegotiorum, No. 38, Uppsala University, Uppsala.

9.Gronroos C. (1994). «From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing». Management Decision, Vol. 32, Iss. 2, рр. 4-20.

10.Hakansson H. (1982). International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: an Interaction Approach. Chichester: Wiley.

11.Hakansson H. (1987). Industrial Technological Development: a Network Approach. London: Routledge.

12.Hakansson H., Snehota I. (1989). «No business is an island. The network concept of business strategy». Scandinavian Journal of Management, Vol. 4, No. 3, pp. 187-200.

13.Mattsson L.-G. (1984). «An application of a network approach to marketing: defending and changing market positions». In: Dholakia N., Arndt J. (Eds.). Changing the Course of Marketing. Alternative Paradigms for Widening Marketing Theory. Greenwich, Conn.: JAI Press.

14.Sheth J., Parvatiyar A. (1995). «The evolution of relationship marketing». International Business Review, Vol. 4(4), pp. 397-418.

15.Thorelli H.B. (1986). «Networks: between markets and hierarchies». Strategic Management Journal, Vol. 7, pp. 37-51.

16.Turnbull P.W., Valla J.-P. (Eds.) (1986). Strategies for International Industrial Marketing: Themanagement of Customer Relationships in European Industrial Markets. London: Croom Helm.

Автор:

Крюков Максим Сергеевич — главный специалист департамента стратегического управления ГК «Росатом», аспирант НИУ ВШЭ. Сфера профессиональных интересов: анализ рынков, разработка и интеграция IT-решений для бизнеса (г. Москва)

Журнал МАРКЕТИНГ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ■ 06(108)2013

Оцените статью
Adblock
detector