Постановка процесса стратегического управления холдингом

Процессно-стоимостной подход к стратегическому управлению холдингом

Очевидно, что важнейшей целью деятельности холдинга (как и вообще любого коммерческого предприятия) является создание и максимизация стоимости холдинга. Cтоимость холдинга складывается из стоимостей отдельных бизнес-единиц, входящих в состав холдинга с добавлением эффекта синергетики от объединения нескольких бизнес-единиц в единое целое.

Владельцев и руководителей холдинга интересует постановка регулярного процесса стратегического управления (СУ) холдингом, что требует использования современных эффективных технологий моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Следовательно, наиболее эффективным подходом к постановке СУ холдингом является процессно-стоимостной подход [1], отличительными особенностями которого являются следующие:

—важнейшей целью управления бизнесом на всех уровнях управленческой иерархии холдинга и отдельных бизнес-единиц является максимизация стоимости компании;

—все управленческие решения принимаются, исходя из целей, нормативов эффективности и

корпоративных стандартов, основанных на ключевых факторах стоимости (то есть на показателях, оказывающих наибольшее влияние на создание стоимости);

—бизнес-процессы являются важнейшими элементами холдинга и отдельных бизнес-единиц с точки зрения создания стоимости; каждый бизнес-процесс рассматривается как система создания стоимости;

—взгляд на холдинг и на каждую из отдельных бизнес-единиц как на совокупность бизнес-процессов является «первым среди равных» по отношению к другим взглядам на компанию.

 

Цель постановки регулярного процесса стратегического управления холдингом

Цель постановки регулярного процесса СУ холдингом состоит в том, чтобы разработать и реализовать единые и максимально эффективные технологии СУ как холдингом в целом, так и отдельными бизнес-единицами. Разработка и реализация единых и максимально эффективных технологий СУ, в свою очередь, позволит качественно повысить конкурентоспособность, эффективность и стоимость компании.

Целевые результаты постановки процесса стратегического управления в холдинге

1.Оптимальное позиционирование на российском рынке холдинга в целом:

—выбор и концентрация на оптимальных областях ключевой компетентности;

—формирование и усиление оптимальных конкурентных преимуществ холдинга.

2.Оптимизация структуры бизнес-единиц в холдинге:

—выбор и концентрация каждой бизнес-единицы на оптимальных областях ключевой компетентности;

—формирование и усиление оптимальных конкурентных преимуществ каждой бизнесединицы;

—достижение оптимальной синергетики между бизнес-единицами в холдинге.

3.Формирование механизма постоянной генерации идей и их превращения в высокодоходные инвестиционные проекты.

4.Резкое снижение потерь времени, сил и финансовых средств.

5.Важнейшие глобальные результаты реализации проекта:

—качественное повышение конкурентоспособности, эффективности и стоимости холдинга;

—повышение уровня материального благосостояния и моральной удовлетворенности сотрудников холдинга.

 

Ключевые элементы регулярного процесса стратегического управления холдингом

В соответствии с процессностоимостным подходом к управлению бизнесом, ключевыми элементами регулярного процесса СУ холдингом являются следующие:

—стратегическое видение холдинга в целом;

—стратегическое видение каждой из отдельных бизнес-единиц;

—концепция стратегического развития холдинга в целом;

—концепция стратегического развития каждой из отдельных бизнес-единиц;

—стоимостная модель холдинга в целом;

—стоимостные модели каждой из отдельных бизнес-единиц;

—модель оптимального бизнес-процесса СУ холдингом в целом;

—модель оптимального бизнеспроцесса СУ каждой из отдельных бизнес-единиц;

—оргструктура отдела СУ и развития холдинга в целом;

—оргструктура отдела СУ и развития каждой из отдельных бизнес-единиц;

—структура стратегической системы управления знаниями холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц;

—персонал отделов СУ и развития холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц.

Основным результатом постановки регулярного процесса СУ холдингом является изменение действий сотрудников холдинга (участников процесса СУ) таким образом, что выполняемые сотрудниками после реализации проекта действия будут создавать большую стоимость, чем действия, выполняемые до реализации проекта (в чем, собственно, и состоит экономический смысл реализации данного проекта).

 

Стратегическое видение холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц

Очевидно, что предприниматели создают бизнес для того, чтобы реализовать свои финансовые цели (то есть создать и частично превратить в «живые деньги» определенный объем стоимости в течение определенного периода времени), а также личностные цели (занять определенное положение в бизнес-элите и обществе в целом и «реализовать себя» в своей компании — в ее миссии, продуктах, брендах и корпоративной культуре). Поэтому основой стратегического видения холдинга является выработка и формулировка единых финансовых и личностных целей владельцев холдинга (разумеется, с учетом особенностей «естественных рынков» холдинга, соответствующих ее областям ключевой компетентности, а также сложившейся корпоративной культуре холдинга и отдельным

бизнес-единицам). Разработанное стратегическое видение холдинга становится основой для разработки концепции стратегического развития.

 

Концепция стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц

Концепция стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц (как правило, все эти концепции включаются в единый документ) является основным документом, лежащим в основе системы стоимостных моделей, корпоративных планов и проектов. Как правило, этот документ готовится не только в печатном, но и в электронном виде (в виде веб-документа); после его одобрения владельцами холдинга размещается на внутреннем веб-сайте холдинга и становится доступным — полностью или частично — всем сотрудникам холдинга, которым необходим доступ к документу для максимально эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Обычно концепция стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц включает в себя следующие разделы:

1.Концепция стратегического развития холдинга в целом.

1.1.Видение холдинга в целом:

—стратегические финансовые цели владельцев холдинга;

—стратегические личностные цели владельцев холдинга.

1.2.Анализ окружающей среды и областей ключевой компетенции холдинга.

1.3.Наиболее перспективные направления деятельности холдинга.

1.4.Оптимальное позиционирование холдинга в целом.

1.5.Оптимальная структура бизнес-единиц холдинга:

—существующие бизнес-единицы холдинга;

—перспективные бизнесединицы холдинга;

1.6.Оптимальное распределение функций между управляющей компанией и бизнес-единицами холдинга.

1.7.Оптимальная оргструктура управляющей компании холдинга.

1.8.Основные стратегии холдинга в целом:

—общая;

—маркетинговая;

—финансовая;

—информационная;

—кадровая.

1.9.Процедуры корректировки концепции стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц

2.Концепция стратегического развития каждой бизнес-единицы.

2.1.Стратегическое видение бизнес-единицы.

2.2.Анализ окружающей среды бизнес-единицы.

2.3.Торговые марки (бренды) бизнес-единицы.

2.4.Продукты и услуги бизнесединицы.

2.5.Потребители продуктов и услуг бизнес-единицы.

2.6.Ключевые факторы успеха бизнес-единицы.

2.7.Необходимые области ключевой компетентности бизнес-единицы.

2.8.Конкурентные преимущества бизнес-единицы.

2.9.Стратегии развития бизнесединицы:

—общая;

—маркетинговая;

—финансовая;

—информационная;

—кадровая.

2.10.Организация взаимодействия бизнес-единицы с другими бизнес-единицами холдинга.

 

Стоимостные модели отдельных бизнес-единиц холдинга

Стоимостная модель отдельной бизнес-единицы является основным «пультом управления» стоимостью бизнес-единицы. С точки зрения технической реализации, стоимостная модель представляет собой набор взаимосвязанных таблиц (как правило, в формате Microsoft Excel), подкрепленных пояснительной запиской и интегрированных с другими элементами информационной системы компании (ERP-системой, системой внутреннего планирования и т. д.).

Таблицы стоимостной модели делятся на основные и обеспечивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса, а также некоторых промежуточных финансовых показателей. Проводится ли для данного показателя расчет или оценка соответствующего значения, определяется природой соответствующего показателя, то есть является ли для него возможным точный расчет или приходится ограничиваться оценкой. Так, например, свободный денежный поток может быть точно рассчитан «постфактум», а стоимость компании и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно.

Основными таблицами стоимостной модели компании являются:

—отчет о прибылях и убытках, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета (GAAP или IAS). Для достижения максимальной эффективности от внедрения стоимостного подхода к управлению необходима постановка системы управленческого учета (финансового и нефинансового) в соответствии с международными стандартами;

—отчет о нераспределенной прибыли, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета. Обычно эта форма располагается в той же таблице, что и отчет о прибылях и убытках;

—баланс компании (подготовленный и в соответствии с международными стандартами финансового учета);

—расчет важного промежуточного показателя — NOPLAT (чистой операционной прибыли с учетом скорректированных налогов) [2];

—расчет рентабельности и объема инвестированного капитала в компании;

—оценка средневзвешенных затрат на капитал (дисконтной ставки, используемой для расчета экономической прибыли и оценки стоимости компании);

—расчет экономической прибыли компании;

—расчет свободного денежного потока (то есть размера денежных средств, которые могут быть изъяты из компании без ущерба для ее долгосрочного функционирования или

тех денежных средств, которые необходимо вложить в компанию, если бизнесу еще требуется внешнее финансирование в виде кредитов или внешних инвестиций);

— оценка стоимости компании (точнее, стоимости акционерного капитала компании).

Очень важно, что расчет ключевых показателей стоимостной модели — NOPLAT, объема инвестированного капитала, экономической прибыли и свободного денежного потока — проводится двумя способами (которые, естественно, должны «выдать» один и тот же результат), что существенно снижает вероятность ошибки в расчетах.

Обеспечивающими таблицами стоимостной модели компании являются таблицы и формулы прогнозов показателей (доходов, затрат, процентных ставок и т. д.), использующихся в основных таблицах. Обычно корректное построение стоимостной модели [2] требует использования исторической информации о работе компании за последние не менее чем три года, а также прогнозов на шесть лет вперед.

Очевидно, что в современных условиях ведения бизнеса стоимостная модель компании должна быть реализованы в электронном виде (как правило, в качестве элемента корпоративного интранет-сайта); каждый сотрудник компании должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему или ей для выполнения должностных обязанностей (принцип «need-to-know»).

 

Стоимостная модель холдинга в целом

Стоимостная модель холдинга в целом формируется по окончании разработки стоимостных моделей всех бизнес-единиц, входящих в состав холдинга. Формирование стоимостной модели холдинга в целом осуществляется, как правило, на основе портфельно-инвестиционного подхода к управлению бизнесом; при этом эффект синергетики от объединения бизнес-единиц в холдинг моделируется и оценивается отдельно.

Согласно этому подходу, владелец холдинга передает генеральному директору в управление все активы холдинга и требует определенного сочетания риска и доходности. Иными словами, генеральный директор выступает в роли «менеджера инвестиционного фонда», а владелец — инвестора. «Инвестиционным фондом» является холдинг в целом.

Согласно этому подходу, перед генеральным директором холдинга (как и перед менеджером инвестиционного фонда) стоит задача формирования такого «портфеля активов» (бизнес-единиц, продуктов, брендов, проектов, региональных филиалов и т. д.), который обеспечил бы оптимальное сочетание доходности и риска, максимизируя стоимость холдинга. Генеральный директор, в свою очередь, передает соответствующую часть активов в управление руководителям бизнес-единиц, региональных филиалов, бренд-менеджерам, продукт-менеджерам и т. д. Таким образом, создается единообразный подход к управлению всеми элементами компании.

Одним из важных следствий портфельно-инвестиционного подхода к управлению является необходимость рассмотрения инвестиционных проектов в отдельных функциональных областях (например, в финансах, маркетинге, стратегическом развитии, информационных технологиях и т. д.) не изолированно, а в качестве части единого целого — «инвестиционного портфеля» в соответствующей функциональной или межфункциональной области.

Нужно отметить, что портфельно-инвестиционный подход не является альтернативной стоимостному подходу, а всего лишь еще одним представлением стоимостного подхода. В некоторых случаях удобнее рассматривать корпоративные стоимостные модели именно с точки зрения портфельно-инвестиционной подхода.

 

Модель оптимального бизнеспроцесса стратегического управления холдингом в целом

Опыт реализации проектов по оптимизации бизнес-процессов показал, что оптимальной методологией графического моделирования бизнес-процессов (в том числе и бизнес-процесса СУ холдингом) является структурная методология IDEF0 [3]. Преимущества методологии IDEF0 были признаны и Международной организацией по стандартизации (ISO), которая включила эту методологию в новую (2000 г.) версию своих стандартов.

 

В методологии IDEF0 (в соответствии с которой разработаны приведенные выше модели бизнес-процессов) каждый бизнес-процесс, а также составляющие его подпроцессы (работы, шаги, действия) представляется в виде прямоугольника («функционального блока»), входами и выходами из которого с четырех сторон показаны стрелками (рисунок).

Эти стрелки описывают выходы процесса (то есть те продукты, которые создаются в процессе и предназначены для внешних или внутренних клиентов бизнеспроцесса), входы — что должно быть переработано в процессе, например, сырье, материалы, денежные средства, а также информация (в случае изготовления информационных продуктов). Выходы размещаются с правой стороны прямоугольника, обозначающего действие; входы — с левой.

Кроме входов и выходов, в методологии IDEF0 существует еще два вида стрелок — управляющие воздействия и механизмы. Управляющие воздействия располагаются в верхней части прямоугольника и представляют собой те директивы, в соответствии с которыми осуществляется бизнес-процесс. Универсальными управляющими воздействиями являются целевые нормативы эффективности, корпоративное законодательство, а также нормы федерального, регионального и местного законодательств. К механизмам относятся персонал, выполняющий процесс (иногда персонал рассматривается в качестве отдельного элемента методологии), а также производственное, строительное, складское и иное оборудование, которое используется для выполнения процесса (но не перерабатывается в процессе).

Графическая модель бизнес-процесса СУ сопровождается подробной пояснительной запиской, а также другими материалами, которые интегрируются в единый документ с помощью механизма гиперссылок, встроенных в графический пакет Microsoft Visio и систему Microsoft Office, с помощью которых и строятся графическая модель бизнес-процесса и вспомогательные материалы к этой модели.

Этот же механизм гиперссылок позволяет осуществить эффективную интеграцию модели

оптимального бизнес-процесса СУ холдингом в целом со стоимостными моделями отдельных бизнес-единиц и холдинга, а также с видением и концепциями развития холдинга и отдельных бизнес-единиц в единую высокоэффективную систему информационной поддержки процесса СУ холдингом.

 

Модель оптимального бизнеспроцесса стратегического управления каждой компании

Модели оптимального бизнеспроцесса СУ каждой из отдельных бизнес-единиц холдинга являются подпроцессами модели оптимального бизнес-процесса СУ и проектируются по окончании проектирования модели соответствующего бизнес-процесса для холдинга в целом.

Структура стратегической системы управления знаниями

Очевидно, что в обеспечении максимально эффективной реализации бизнес-процесса СУ холдингом ключевую роль играет достаточно полная и эффективно структурированная система знаний — как «в головах сотрудников», так и в информационной системе холдинга. В стоимостном подходе к управлению бизнесом система корпоративных знаний формируется на основе ключевых факторов стоимости (КФС), которые формируются на основе составляющих стоимостных моделей холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц. Кроме того, определенная часть КФС формируется в результате анализа видения холдинга, концепции стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц, а также в процессе формирования модели бизнеспроцесса регулярного СУ холдингом и отдельными бизнесединицами.

 

Персонал отделов стратегического управления и развития

Структура отделов СУ и развития определяется перечнем ключевых элементов регулярного процесса СУ холдингом (см. выше). Следует отметить, что эта структура представляет собой перечень определенных ролей, при этом каждый сотрудник отдела может выполнять

одну или несколько ролей в процессе СУ холдингом (в зависимости от конкретной структуры своих зон ответственности). Оптимальная структура отделов СУ и развития холдинга и отдельных бизнес-единиц является следующей:

—руководитель (координатор) всего бизнес-процесса СУ холдингом;

—руководители (координаторы) подпроцессов бизнес-процесса СУ холдингом;

—специалисты по развитию стратегического видения и концепций развития холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц;

—специалисты по построению и развитию стоимостных моделей холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц;

—специалисты по моделированию и оптимизации бизнеспроцесса СУ холдингом и его подпроцессов;

—специалисты по СУ знаниями.

Подробное описание зон ответственности каждого из сотрудников отделов СУ и развития определяется по результатам моделирования оптимального бизнес-процесса СУ (поскольку описание каждого действия в бизнес-процессе и его подпроцессов сопровождается указанием сотрудника компании, выполняющего это действие).

 

Организационная структура группы стратегического управления холдингом

Оргструктура группы СУ холдингом является всего лишь отображением в табличной и графической форме (в форме организационной диаграммы) распределения зон ответственности и «ролей» между сотрудниками группы.

 

Последовательность постановки регулярного процесса стратегического управления

«Внутренний» и «внешний» подходы к постановке процесса СУ Очевидно, что постановка процесса СУ холдингом может быть осуществлена как «внутренним» способом — силами рабочей группы, состоящей из сотрудников холдинга, так и «внешним» — с привлечением внешних консультантов по СУ бизнесом.

Опыт показывает, что «внешний» способ является более предпочтительным. Это обусловлено следующими причинами:

—Внешний консультант нейтрален и заинтересован лишь в максимально эффективной реализации проекта; сотруднику же холдинга практически невозможно избежать конфликта интересов.

—Постановка процесса СУ холдингом требует очень высокого уровня профессионализма, которым обладают только консультанты, специализирующиеся в этой области.

—Риски, связанные с раскрытием консультантам конфиденциальной корпоративной информации, не столь велики по сравнению с «внутренним» способом реализации проекта. Во-первых, консультанты слишком дорожат своим имиджем и репутацией и поэтому очень бережно относятся к передаваемой им конфиденциальной информации. Во-вторых, сотрудник компании, реализующей проект, может в любой момент покинуть компанию, «унеся с собой» знания о корпоративных тайнах. В-третьих, профессиональный консультант готов подписать (и, разумеется, выполнять) обязательство не выполнять аналогичные проекты для компаний, являющихся прямыми конкурентами заказчика. И, наконец, работа консультантов может быть организована таким образом (методом «комнаты данных»), что вся конфиденциальная информация в течение всего срока реализации проекта останется на территории компании.

Поэтому рекомендуется поручить первоначальную постановку процесса СУ холдингом внешнему консультанту при участии специалистов отделов СУ и развития холдинга, а дальнейшее развитие — уже специалистам холдинга. Подготовка специалистов отделов СУ и развития, необходимых для постановки и реализации процесса СУ холдингом, осуществляется в процессе реализации консалтингового проекта с помощью технологии передачи знаний от консультанта к сотрудникам холдинга. В дальнейшем мы будем предполагать, что постановка процесса СУ осуществляется «внешним» способом — с привлечением сторонних консультантов по СУ бизнесом.

 

Этапы построения процесса стратегического управления холдингом

Оптимальной последовательностью построения процесса СУ холдингом, как правило, является следующая (при этом некоторые этапы могут выполняться параллельно):

1.Формирование стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц.

2.Подготовка и проведение корпоративного семинара для руководителей и ключевых специалистов холдинга по процессностоимостному подходу и другим современным технологиям (на основе сформированного стратегического видения и выбранных управленческих технологий) — с целью формирования единого менталитета и единого подхода к СУ бизнесом, холдингом в целом и отдельными бизнес-единицами.

3.Построение концепции стратегического развития холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц.

4.Построение стоимостных моделей каждой из отдельных бизнес-единиц холдинга.

5.Интеграция стоимостных моделей отдельных бизнес-единиц холдинга в единую стоимостную модель.

6.Построение структуры стратегической системы управления знаниями в холдинге в целом и отдельных бизнес-единицах.

7.Организация дополнительного обучения сотрудников отделов СУ и развития и найм дополнительного персонала для этих подразделений.

 

Формирование стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц

Последовательность построения стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц состоит из следующих шагов:

— проведение интервью с владельцами холдинга и отдельных бизнес-единиц;

—сбор необходимой информации об окружающей среде в объеме, необходимом для разработки стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц;

—анализ информации об окружающей среде холдинга и отдельных бизнес-единицах;

—разработка чернового варианта стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц;

—презентация стратегического видения холдинга и каждой из отдельных бизнес-единиц владельцам холдинга и отдельных бизнес-единиц;

—внесение изменений в стратегическое видение в соответствии с замечаниями владельцев холдинга и отдельных бизнесединиц;

—утверждение окончательного варианта стратегического видения владельцами холдинга и отдельных бизнес-единиц.

 

Построение подробных моделей бизнес-процесса стратегического управления холдингом

Как правило, при постановке процесса СУ холдингом наиболее предпочтительным является разработка и реализация этого бизнес-процесса «с чистого листа» (практика показывает, что детальное моделирование существующего бизнес-процесса обычно является экономически неоправданным). Оптимальной последовательностью построения подробных моделей бизнес-процесса СУ холдингом является следующая:

—сбор информации о существующей реализации бизнес-процесса СУ холдингом;

—построение чернового варианта модели бизнес-процесса СУ холдингом (включая план действий по ее реализации);

—презентация чернового варианта модели бизнес-процесса СУ холдингом владельцам, руководителям и ключевым специалистам холдинга и отдельных бизнес-единиц;

—внесение изменений в модель бизнес-процесса СУ холдингом в соответствии с замечаниями владельцев холдинга и отдельных бизнес-единиц;

—утверждение окончательного варианта модели бизнес-процесса

СУ холдингом владельцами холдинга и отдельных бизнесединиц.

 

Построение концепции стратегического развития холдинга и бизнес-единиц

Последовательность построения концепции стратегического развития холдинга и бизнес-единиц состоит из следующих шагов:

—сбор необходимой информации об окружающей среде холдинга (в объеме, необходимом для разработки концепции стратегического развития холдинга);

—анализ окружающей среды холдинга;

—проведение экспресс-аудита бизнес-единиц, входящих в состав холдинга;

—разработка чернового варианта концепции стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц;

—презентация концепции стратегического развития владельцам, руководителям и ключевыми специалистами холдинга и отдельных бизнес-единиц;

—внесение изменений в концепцию стратегического развития в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов холдинга и отдельных бизнесединиц;

—утверждение окончательного варианта концепции стратегического развития владельцами холдинга и отдельных бизнес-единиц.

 

Построение стоимостных моделей каждой из отдельных бизнес-единиц холдинга

Стоимостная модель бизнес-единицы фактически представляет собой стратегический стоимостной бизнес-план этой бизнес единицы. Стоимостная модель холдинга фактически представляет собой стратегический стоимостной бизнес-план холдинга. Каждый такой бизнес-план включает в себя финансовую модель (как правило, в формате Microsoft Excel) и пояснительную записку (финансовый план), а также операционную модель (как правило, в формате Microsoft Project) и соответствующую пояснительную записку (операционный план). Пояснительные записки обычно готовятся в формате Microsoft Word. Кроме того, стоимостная модель бизнес-единицы может включать в себя стоимостные модели отдельных продуктов и брендов бизнес-единицы, портфелей продуктов и брендов, а также отдельных инвестиционных проектов. Последовательность построения стоимостных моделей каждой из отдельных бизнес-единиц холдинга состоит из следующих шагов:

—сбор подробной информации об окружающей среде холдинга (в объеме, необходимом для разработки концепции стратегического развития холдинга);

—проведение подробного бизнес-аудита компаний, входящих в состав холдинга;

—разработка чернового варианта стоимостной модели бизнес-единицы;

—презентация чернового варианта стоимостной модели бизнес-единицы владельцам, руководителям и ключевым специалистам бизнес-единицы;

—внесение изменений в стоимостную модель бизнес-единицы в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов бизнес-единицы;

—утверждение окончательного варианта стоимостной модели бизнес-единицы владельцами бизнес-единицы.

 

Интеграция стоимостных моделей бизнес-единиц в единую стоимостную модель холдинга

Последовательность построения интегрированной стоимостной модели холдинга состоит из следующих шагов:

—разработка чернового варианта стоимостной модели холдинга;

—презентация чернового варианта стоимостной модели холдинга владельцам, руководителями и ключевыми специалистами холдинга;

—внесение изменений в стоимостную модель холдинга в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов холдинга;

—утверждение окончательного варианта стоимостной модели холдинга владельцами холдинга.

Построение структуры стратегической системы управления знаниями

Последовательность построения структуры стратегической системы управления знаниями холдинга состоит из следующих шагов:

—выявление стратегических ключевых факторов стоимости (КФС) холдинга путем анализа стоимостных моделей, стратегического видения и концепции стратегического развития холдинга, а также модели бизнес-процесса СУ холдингом;

—разработка чернового варианта системы ключевых факторов стоимости и соответствующих знаний;

—разработка предварительного перечня документов, содержащих знания, относящиеся к КФС холдинга, а также перечня источников этих знаний;

—презентация чернового варианта системы КФС и соответствующих знаний, а также предварительного перечня документов и источников знаний владельцам, руководителями и ключевыми специалистами холдинга;

—внесение изменений в систему КФС и соответствующих знаний, перечень документов и источников знаний в соответствии с замечаниями владельцев, руководителей и ключевых специалистов холдинга;

—утверждение окончательного варианта системы КФС и соответствующих знаний, перечня документов и источников знаний владельцами холдинга.

Полученная в результате реализации данного этапа система КФС, знаний, документов и источников знаний становится основой для разработки технических заданий на разработку системы информационной поддержки регулярного процесса СУ, а также программы повышения квалификации сотрудников — участников процесса СУ холдингом.

 

Организация проекта по построению процесса стратегического управления холдингом

Для обеспечения максимальной эффективности постановки

регулярного процесса СУ в холдинге необходимо сформировать команду сотрудников, которые будут принимать активное участие в реализации проекта. В такую команду должны войти:

—координатор проекта;

—администратор проекта;

—специалисты по развитию передаваемых технологий;

—пользователи передаваемых технологий.

Координатор проекта. В роли координатора проекта должен выступать один из высших руководителей холдинга, обладающий достаточным авторитетом для обеспечения выполнения сотрудниками холдинга действий, необходимых для успешной реализации проекта. Основными обязанностями координатора проекта являются следующие:

—утверждение плана реализации проекта, предоставленного консультантом;

—составление перечня сотрудников холдинга, принимающих участие в реализации проекта, а также распределение обязанностей между ними;

—обеспечение консультанта информацией (в устном, бумажном и электронном виде), необходимой для успешной реализации проекта;

—контроль за ходом реализации плана и обеспечение его реализации со стороны холдинга;

—внесение необходимых изменений в план реализации проекта (по согласованию с консультантом).

Администратор проекта. Администратором проекта является один из технических сотрудников холдинга — референт или секретарь, обеспечивающий технические функции — сбор и организацию хранения и копирования информации, а также организацию и проведения интервью, презентаций и совещаний.

Специалисты по развитию передаваемых технологий. В этой роли обычно выступают специалисты отделов стратегического развития холдинга, как правило, имеющие ранг системного и корпоративного аналитика (уровень исполнителей). Специалисты по развитию передаваемых технологий должны будут развивать передаваемые технологии после завершения работы консультанта. Поэтому их задача состоит в том, чтобы принять участие в проекте «с первого дня», постепенно обучаясь применению и развитию технологий как путем чтения специализированной литературы и работе с электронными учебными пособиями, рекомендованными консультантом, так и путем непосредственного участия в выполнении работ. При этом обучение специалистов по развитию передаваемых технологий в процессе работы осуществляется на следующих этапах:

—наблюдение специалистов за работой консультанта;

—выполнение специалистами отдельных фрагментов работ

по проекту под наблюдением и руководством консультанта;

—выполнение специалистами отдельных цельных работ (например, построение одной или нескольких таблиц стоимостной модели «целиком») по проекту под наблюдением и руководством консультанта;

—самостоятельное выполнение специалистами отдельных цельных работ (например, построение стоимостной модели бизнес-процессов «целиком») по проекту с последующим контролем консультанта;

—самостоятельное выполнение специалистами отдельных цельных работ по проекту без участия консультанта.

Пользователи передаваемых технологий. Постановка регулярного процесса СУ холдингом

подразумевает и обучение пользователей передаваемых технологий как на корпоративном семинаре по процессно-стоимостному подходу к управлению бизнесом, так и в процессе постановки этого бизнес-процесса.

Литература

1.Как нам обустроить компанию: корпоративная инфраструктура управления // Менеджмент сегодня. — 2001 — №6; 2002. — №1-2.

2.Коупленд, Коллер, Муррин. Стоимость компании: оценка и управление. — М.: Олимп-Бизнес, 2002.

3.Черемных С. В., Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ систем: IDEF-технологии — М.: Финансы и Статистика, 2001.

Автор

Олег Черемных – Директор Lions Consulting (Москва). Окончил Техасский университет, получив в 1994 г. степень МВА в области информационных систем. Работал в различных компаниях США, занимая пост директора по маркетингу и финансам, а также в московском офисе инвестиционного банка САВ на должности корпоративного аналитика и руководителя проектов. Имеет ряд публикаций в российской деловой прессе, издает собственный информационно-аналитический электронный бюллетень «Стратегическое управление бизнесом в России» (Москва).

Журнал Менеджмент сегодня 06(2003)

Оцените статью
Adblock
detector