В ходе переговоров с собственниками различных компаний, ведущими бизнес на b2b рынках, нам очень часто приходится слышать об уникальности их бизнеса, их проблем и стоящих перед ними задач. Но статистика говорит об обратном: более 90% «уникальных» проблем могут быть сведены к нескольким базовым. Наш многолетний опыт позволил выделить шесть таких проблем:
1)медленное расширение клиентской базы или полное отсутствие этого расширения;
2)сложность планирования продаж и производственной нагрузки;
3)загруженность менеджеров по продажам при отсутствии видимых результатов;
4)необходимость выплаты менеджерам по продажам высоких окладов;
5)превращение процесса продажи в дискуссию о брендах или сравнение опыта собеседников;
6)непрозрачность работы менеджеров по продажам.
Внесем несколько уточнений: во-первых, большинство компаний, с которыми мы имеем дело, продают сложную дорогую технику, во-вторых, их цикл продаж длится от нескольких недель до нескольких месяцев, в-третьих, цикл их производства также составляет от нескольких недель до нескольких месяцев.
Как правило, описание проблем в таких компаниях начинается со слов «наши менеджеры не расширяют клиентскую базу». Возможные альтернативные варианты — «расширение клиентской базы идет слишком медленно», «про нас все и так знают, мы же известный бренд» или «холодные» звонки — это несерьезно». Углубленное изучение этой проблемы привело нас к простому ответу на вопрос о ее возникновении: менеджеры просто не знают, как именно нужно расширять клиентскую базу — по каким каналам находить потенциальных клиентов, что им говорить при первом звонке, как правильно устанавливать с ними контакт и т.д. Еще одна возможная причина такого положения дел заключается в том, что имеющаяся клиентская база, скорее всего, была когда-то кем-то наработана или каким-то случайным образом появилась сама собой и менеджер получил ее без особых усилий.
Причиной отсутствия клиентов может быть и недостаток мотивации у менеджеров по продажам. Достаточно высокий оклад плюс проценты от имеющейся клиентской базы составляют сумму, достаточную для подавляющего большинства из них. Единственным стимулом остается угроза наказания со стороны руководства, но и она не всегда действует.
Еще одна причина может быть связана как раз с этой угрозой. Как мы выяснили, практически во всех компаниях отсутствовала система регулярной отчетности, включающая контроль над действиями менеджеров по расширению клиентской базы. Максимум, что делалось в этом направлении, — периодические выговоры от высшего руководства начальнику отдела продаж и трансляция этих выговоров рядовым сотрудникам. В целом картина выглядит так: менеджеры, не знающие, как работать над клиентской базой, и не заинтересованные в этом, нехотя звонят нескольким новым людям, практически никого из них не доводят до продажи и в результате сообщают, что новых клиентов на рынке нет. Спустя некоторое время это мнение становится в компании господствующим.
Чтобы разобраться с данным комплексом проблем, мы предлагаем осуществить следующие шаги.
1.Внимательно изучить и усовершенствовать имеющиеся каналы сбора клиентской базы.
К примеру, разработав для менеджеров по продажам скрипты установления контакта на выставках, мы повысили количество собираемых контактных данных на 75%. Скрипты были разработаны с использованием технологии СПИН Н. Рэкхема (Neil Rackham).
2.Выделить не менее 10 (лучше 50) новых каналов поиска клиентов. К примеру, в ходе одного из «мозговых штурмов» команда из шести сотрудников придумала 55 дополнительных способов расширения клиентской базы.
3.Определить необходимый перечень и объем регулярных действий по расширению клиентской базы и добавить контроль над этими показателями в систему отчетности отдела продаж. Внедрение еженедельного контроля количества «холодных» звонков и установленных контактов, а также количества повторных контактов с «теплыми» клиентами позволило многократно ускорить темп набора клиентской базы для последующих продаж.
Вопрос интенсификации работы по привлечению новых клиентов можно решить следующим образом.
1.Описать весь функционал сотрудника в виде регламента и чек-листов выполнения отдельных задач.
2.Разделить обязанности на «рутинные» и «денежные» (вспомогательные и основные).
3.Сформировать портрет идеального помощника менеджера, способного выполнять рутинные задачи лучше, быстрее и дешевле менеджера по продажам.
4.Нанять и обучить помощника, установить для него KPI (по чек-листам) и разработать способы мотивации.
В результате высвобождается около 40% рабочего времени менеджеров по продажам, которое должно быть использовано для привлечения новых клиентов.
Для еще большего повышения эффективности работы отдела продаж была внедрена практика регулярного обмена опытом: каждую пятницу сотрудники рассказывали о сложных ситуациях, возникших на текущей неделе. Советы коллег, которые сталкивались с чем-то похожим, зачастую оказывались очень ценными.
Второй по степени важности проблемой является сложность (порой невозможность) планирования загрузки производства. Возникает она главным образом из-за того, что процесс принятия решения и получения заказа от клиента менеджерам по продажам совершенно непонятен: они не знают, что именно нужно сделать для закрытия сделки, — и в результате их беспорядочных действий заказы поступают неравномерно.
Кроме того, менеджеры по продажам могут демонстрировать низкую эффективность. Большинство руководителей формулирует проблему так: «Они весь день общаются с клиентами, а продаж нет». В отдел продаж обычно набирают высококлассных специалистов, которые хорошо знают продукт, компанию и рынок, и эти люди действительно целыми днями разговаривают с клиентами. Но, разбираясь в ситуации детально, мы, как правило, обнаруживали следующее:
■общение сводилось к консультациям по продукту или услугам компании и не включало
в себя даже базовые элементы продаж, такие как выяснение потребностей оппонента и предложение купить товар или услугу;
■общение происходило в основном с проблемными и низкодоходными клиентами, т.е. с теми, которые не приносят компании сколь-нибудь значительной прибыли.
Таким образом, непрофессионализм менеджеров здесь обычно ни при чем. Причиной их низкой эффективности является отсутствие сегментации клиентов и регламентов работы с их разными типами, а также нормативов по портфелю клиентов
в базе. Успешно зарекомендовало себя такое решение, как внедрение регламентов работы с клиентами разных классов, а также «правила 20-6020» (портфель клиентов в базе должен на 20% состоять из клиентов класса А, на 60% — из клиентов класса В и на 20% — из клиентов класса С).
Внедрение подобных регламентов помогает решить и другую проблему: необходимость платить высокие оклады. Компании, которые не умеют набирать, обучать и удерживать менеджеров по продажам уровня «крепкий середнячок», просто вынуждены покупать сотрудников с опытом работы на своем рынке. Они уже обучены, владеют знаниями о продукте и, главное — приходят с наработанной клиентской базой. Покупая такого менеджера, компания ожидает прироста продаж как минимум на размер приведенной базы. Опасность таится в том, что такой менеджер является самостоятельной бизнес-единицей и его легко могут перекупить конкуренты, что приведет к провалу в продажах.
Руководители, которые присутствуют при переговорах с потенциальным клиентом, часто замечают, что процесс продажи подменяется дискуссией по поводу брендов или личностей. Чтобы объяснить, почему так происходит, сделаем небольшое отступление. В своей практике мы рассматриваем объект продажи как трехуровневую систему:
■«изделие» как совокупность технико-экономических характеристик;
■«продукт» как совокупность «изделия» и добавленных сервисов и условий;
■«бренд продавца» как совокупность его личностных и профессиональных качеств.
Продажа «самого мощного компьютера» является продажей на уровне «изделие», продажа «автомобиля с самой полной гарантией» — продажей на уровне «продукт», продажа «потому что я 20 лет на рынке и все знаю» — продажей на уровне «бренд продавца».
Для оптовых компаний b-2-b-рынка «изделие» чаще всего совпадает у всех конкурентов. Квалификация продавцов также обычно отличается незначительно. Поэтому уникальные отличия должны проявляться прежде всего на уровне «продукт». Чтобы их получить, необходимо действовать по следующему алгоритму:
1)выявить важные для клиента услуги и добавочные сервисы, которые могут быть реализованы компанией самостоятельно или в партнерстве с кем-либо;
2)оценить реализацию этих услуг и сервисов у конкурентов, перенять их лучшие наработки;
3)научиться продавать на уровне «продукт».
Все это входит в основные задачи маркетинга и может быть успешно выполнено как силами собственного маркетолога-аналитика, так и с привлечением наемных специалистов.
Еще одной проблемой является непрозрачность работы менеджеров по продажам. Отсутствие явных результатов в продажах в течение длительного периода (более трех-шести месяцев) зачастую оправдывается «сложностью продаж», при этом высокая квалификация менеджера по продажам сомнению не подвергается. По сути, такие менеджеры успешно продают себя и свои экспертные знания сначала кадровику на собеседовании, а затем руководителю отдела продаж после прохождения испытательного срока. Вместо результатов в этом случае оцениваются их личностные и профессиональные качества. Однако если даже самый опытный и квалифицированный сотрудник ничего не делает, чтобы принести прибыль компании, он бесполезен для нее. Как показала практика, при наличии четко описанного функционала менеджера по продажам, многоуровневой системы обучения и регулярного контроля за выполнением нормативов через 6-12 месяцев из компаний уходят «звезды» продаж и остаются «середнячки», которые четко выполняют поставленные задачи.
Резюмируя вышесказанное, сведем воедино основные рекомендации.
1.Постоянно собирайте лучшие наработки своей компании в письменном виде, насколько возможно — в цифрах и конкретных речевых скриптах.
2.Оформляйте их в виде стандартов и регламентов.
3.Учите своих сотрудников работать по этим стандартам и регламентам.
4.Нормируйте и контролируйте как можно больше показателей (конечных и промежуточных). Привяжите мотивацию к выполнению этих показателей.
5.Используйте не менее десяти каналов продаж.
Все эти советы помогут вам разобраться с основными проблемами продаж на b-2-b-рынке, описанными в данной статье.
Авторы:
Кошечкин Сергей Александрович — предприниматель, собственник консалтинговой компании «Бизнеском». С 1998 г. — корпоративный тренер BOSCH. Реализовал более 300 проектов по развитию систем продаж с 2005 г. Эксперт в управлении продажами на b2b рынке, автор уникальной технологии экспрессподбора менеджеров по продажам «flash-рекрутинг» (г. Нижний Новгород)
Кравченко Антон Александрович — предприниматель, собственник консалтинговой компании «Тони Ка консалтинг». На его счету более десяти успешных проектов по запуску услуг, тарифов и сервисов на рынке b-2-c. Работает в области создания агентских сетей и управления ими с 2009 г. (г. Нижний Новгород)
Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■ 06(78)2013
