Сегодня каждый финансист, включая вчерашних выпускников финансовых колледжей и институтов, прекрасно знает, что такое бюджет движения денежных средств (БДДС), и умеет с его помощью проводить финансовый анализ, делать прогнозы, осуществлять бюджетирование. Но, как показывает практика, это распространяется только на классические методы его формирования, а современный российский бизнес требует трансформации этих методов. Если не учитывать все его особенности, структура управления финансами становится слабой и неэффективной, а зачастую выполняет только статистическую функцию, причем данные, которые она позволяет получить, весьма приблизительны. В большей степени это относится к группам компаний федерального уровня.
На гигантских производственных предприятиях и даже в группах из двух-трех таких предприятий, особенно если они оформлены на одно юридическое лицо, достаточно легко создать систему управленческого учета и получить БДДС, отражающий реальное состояние финансов. Гораздо сложнее сделать это для холдинга, в который входит 10-50 юридических лиц, относящихся к десятку различных отраслей, при этом обязательно присутствует сложная система взаимозависимостей, а параллельно с официальной отчетностью существует теневая, которую также необходимо принимать во внимание. Данная статья адресована финансовым директорам крупных холдингов. Система учета денежных средств, описанная в ней, позволит укрепить финансовую структуру холдинга, вне зависимости от организационно-правовой структуры составляющих его организаций, видов их деятельности и их удаленности от центра управления, а также от всех остальных внутренних и внешних факторов.
Чтобы сформулировать основную проблему внедрения управленческого учета на российских холдингах в отношении БДДС, обратимся к истории их возникновения. Они появились в докризисные 2000-е гг., известные в сфере бизнеса как эпоха максимального кредитования корпоративного бизнеса. В эти годы кредиты можно было получить под поручительство любой фирмы и под залог любого имущества или товара в обороте — нужно было только оценить его, пусть даже только на бумаге. Руководители банков были заинтересованы в увеличении показателей размещения займов и, соответственно, в получении выгодных процентов.
Подобная обстановка вынуждала бизнесменов разбивать свои предприятия на множество независимых организаций. Юридически взаимозависимость этих организаций никак не оформлялась: в финансовых операциях они проходили как отдельные предприятия. В результате собственник холдинга увеличивал свои показатели оборачиваемости и денежных потоков и мог получать краткосрочные кредиты по нескольку раз в месяц. Мошенничество, скажете вы, и будете правы. Однако, к сожалению, я хорошо знаком с историей создания множества холдингов, и все они образовывались именно по описанной схеме. Таков реальный алгоритм становления российского бизнеса, и, чтобы работать с организациями, получившимися в результате, необходимо признать факт его существования.
Но вернемся к нашей истории. После того как схема получения краткосрочных кредитов была отлажена, начался массовый захват рынков, сопровождающийся перекредитованием в банках, как правило, под большие инвестиционные проекты, для реализации которых создавались новые юридические лица. Появились новые сложности: налоговая инспекция и местные администрации выдвинули требование, чтобы юридические лица регистрировались и размещались на местах реализации проектов. Таким образом, чтобы получать возмещение НДС, компаниям приходилось создавать новые организации. Постепенно в стране развивалась система рейдерских захватов, и, чтобы обезопасить себя от них, собственники начали переводить стратегически важные объекты на имя своих родственников или близких знакомых или превращать их в управляющие компании со специальными режимами налогообложения. Вся эта система была скреплена гарантийными обязательствами внутри холдинга и перед банками.
После того как рынки были окончательно поделены, оказалось, что средств у большинства холдингов хватает только на обслуживание долгов перед банками и на уплату налогов. Управлять этой хаотично созданной системой было невозможно, и собственникам пришлось делить свои холдинги на бизнес-единицы, как правило соответствующие юридическим лицам во главе с наемными директорами. Внутри холдингов появились компании, обслуживающие деятельность их основных участников. Так, в холдинге «Интер-метпро», на примере которого мы будем рассматривать основные положения статьи, входит торговый центр, сдающий в аренду торговые площади. Для его нужд были созданы управляющие, энергоснабжающие, клининговые, охранные, рекламные компании, представляющие собой самостоятельные бизнес-единицы.
Из-за отсутствия четких правил управления холдингами собственники, как правило, руководят ими по принципу «крышевания» бизнеса, характерного для 1990-х гг.: устанавливают процент, который директор подчиненной организации должен отдать в «общую кассу», а остатки прибыли вкладываются в развитие подчиненной бизнес-единицы, которая находится под его управлением. Однако такая схема, как правило, не работает из-за того, что собственник нарушает правила, которые установил: денежные средства изымаются из бюджета одной бизнес-единицы и используются для целей другой под видом займов, вкладов в новые проекты или просто для решения появившихся проблем. Обычно эти процессы происходят без всякого планирования, хаотично и бесконтрольно, а целью является достижение сиюминутного результата. Внутри холдинга появляются искусственно созданные долговые обязательства между участниками группы, которые мешают оценить реальное состояние бизнеса.
Чтобы решить обозначенные проблемы, для управления холдингом, как правило, приглашается финансовый директор. Обычно это человек, имеющий непосредственное отношение к банковской сфере. Однако справиться с этой задачей он по определению не может, поскольку обычно занят поддержанием минимального платежного баланса внутри группы, позволяющего осуществлять выплаты по старым кредитам и получать новые. Вывод денежных средств из холдинга, будь то выплаты собственникам или инвестиции в новые проекты, вызывает только увеличение долгов перед поставщиками и покупателями. Таким образом, количество руководителей увеличивается, однако общая система все больше выходит из-под контроля.
Смена финансового директора также не приводит к нужным результатам. Даже если он является профессионалом, получившим самое современное бизнес-образование и прошедшим не одну стажировку за рубежом, он не сможет привести отчетность холдинга к желаемому состоянию, поскольку система управления холдингом значительно отличается от системы управления одним юридическим лицом. Без дополнительной подготовки любой финансовый директор будет похож на Михаэля Шумахера, гонщика «Формулы-1», которого посадили на внедорожник и отправили на соревнования «Уральский ухаб».
Для того чтобы важные стратегические решения были действительно обоснованными, необходим качественный управленческий учет. Однако большинство главных бухгалтеров, работающих на холдингах, сегодня не ведут так называемую двойную запись, которая является краеугольным камнем обеспечения баланса денежных средств. Сегодня основное внимание уделяют созданию регистров налогового и управленческого учета, без применения принципа двойной записи, и эту тенденцию поддерживают разработчики бухгалтерских и управленческих программ. К сожалению, это отрицательно сказывается на квалификации специалистов, для которых предназначены эти программы.
В связи с тем что бухгалтерия оказывается неспособной предоставить актуальную информацию о деятельности холдинга, вновь нанятый финансовый директор вынужден параллельно официальному вести собственный управленческий учет в Excel или в аналогичных программах.
В первую очередь он делает попытку взять под свой контроль финансовые потоки. Внутри холдинга создается казначейство, перед которым ставится задача управлять ими и планировать их, чтобы избежать кризисных ситуаций, связанных с отсутствием денежных средств.
Как написано в учебниках, для решения данной задачи необходим БДДС (рис. 1), который позволяет контролировать остаток бюджета в любой период времени. Может помочь в этом и система приоритетности платежей — их группировка в порядке убывания приоритета на основании поданных заявок на оплату, которые вносятся в журнал или реестр платежей для определения дефицита или профицита денежных средств в определенный период времени (рис. 2).
Основная проблема холдинга заключается в большом количестве юридических лиц, разбросанных по всей стране и даже за рубежом. Чтобы решить ее, финансовые директора обычно создают антикризисный консолидированный БДДС, иными словами, общий БДДС для всех бизнес-единиц, входящих в холдинг. Он формируется путем объединения самостоятельных бюджетов, которые ведет каждая такая единица. Бухгалтеры бизнес-единиц вносят в него данные о фактическом движении наличных и безналичных денежных средств с фиксацией их остатков, однако он никак не связан с официальной отчетностью, которую они ведут для своих компаний. Как правило, такой управленческий учет ведется в консолидированной базе 1С 8, куда заносятся обобщенные данные по статьям движения денежных средств, которые экспортируются из регистров официальных бухгалтерий. Некоторые финансовые директора нанимают подрядчиков, которые внедряют популярные европейские платформы, однако в любом случае получившиеся информационные базы существуют параллельно официальной отчетности отдельных компаний и заполняются независимо от них. Результат всегда одинаков: отсутствие сквозного (дающего возможность отследить, каким образом получены те или иные данные) общего контроля и путаница во взаимозадолженностях участников группы, а также искажение реальной картины рентабельности основных направлений бизнеса из-за множества обслуживающих компаний, принадлежащих группе. Непонятно, где возникает убыток и отток капитала: существует только итоговая цифра платежного баланса, но, как показывает практика, она редко отражает реальное положение дел.
После того как финансовый директор создает подобный консолидированный БДДС и эта система начинает работать, собственники, да и он сам, сталкиваются с тем, что денег, которые должны быть в активе холдинга согласно отчетности, на самом деле там нет. Это вызывает неприятные вопросы, и, чтобы свести баланс, многие финансовые директора начинают сокращать статьи расходов отдельных бизнес-единиц. Такие действия, разумеется, вызывают негативную реакцию руководителей подразделений холдинга, которые всеми способами пытаются донести до собственника свое возмущение действиями финансового директора.
Чтобы доказать справедливость этого возмущения, приведу пример из своей практики. Работая снабженцем в одном из производственных холдингов (я играл там роль тайного сотрудника, и моя цель заключалась в том, чтобы изучить проблемы системы управления), я столкнулся с тем, что финансовый директор, проигнорировав мнение технических специалистов, отдал предпочтение китайскому подшипнику перед немецким только из-за меньшей стоимости первого. В результате через неделю эксплуатации китайского подшипника на ответственном оборудовании непрерывного цикла производства возникла аварийная ситуация. Оборудование простояло три дня, пока нужный подшипник доставляли из Германии. Соответственно, помимо упущенной выгоды из-за простоя производства, стоимость немецкого подшипника из-за срочности заказа возросла более чем в двадцать раз. Этот пример доказывает, что финансовым директорам необходимо сосредоточиться на организации качественного управленческого учета, а не пытаться решать технические вопросы.
Таким образом, финансовый учет в части консолидированного БДДС, который практикует большинство холдингов, сводится к базе статистических данных и анализу статей движения денежных средств. Планирование осуществляется на основании таблиц регистров, заполненных маркетологами, продавцами, снабженцами, кладовщиками и т.д., и полученные в результате данные полностью искажают реальный баланс денежных средств в группе. Проверить, есть ли в вашем холдинге подобные проблемы, достаточно легко: если финансовый директор не может в ответ на соответствующий запрос моментально охарактеризовать сложившуюся финансовую ситуацию и пути ее улучшения, значит, система финансового учета нуждается в реорганизации.
Описанные процессы становления системы учета финансовых процессов внутри группы позволяют выявить основное препятствие при внедрении управленческого учета — мнение собственника о том, как следует управлять холдингом. Если вновь прибывший финансовый директор начнет игнорировать данный фактор, то у него ничего не получится. Он столкнется со множеством людей, которые имеют скрытые денежные интересы внутри холдинга, и эти люди всеми силами будут препятствовать нововведениям или просто их игнорировать. В моей практике был случай, когда один из собственников торгового холдинга, считавший, что его бизнес является донором для других направлений, заказал формирование управленческого учета в данной группе предприятий. После того как управленческий учет, отражающий полную картину деятельности группы с учетом всех теневых финансов, был создан, оказалось, что его мнение ошибочно. Узнав об этом, заказчик сделал все, чтобы система перестала работать, вместо того чтобы изучить существующие проблемы и найти пути их решения.
Однако для удобства будем считать, что финансовый директор все же получил полную поддержку собственника. В этом случае необходимо поэтапно разобрать пути входа в существующую систему управления и пути ее трансформации, а также основные факторы, без учета которых построенная система не будет отражать реальный баланс финансовых потоков в холдинге. Поговорим о том, каким образом финансовому директору необходимо внедрять оперативный аналитический учет в части консолидированного БДДС.
Прежде всего определим, что мы должны получить в итоге. Нам необходим консолидированный бюджет движения денежных средств, включающий плановые и фактические бюджеты поступлений средств и бюджеты их расходования по участникам во всей группе предприятий, принадлежащих одному собственнику, за вычетом всех внутригрупповых взаиморасчетов, которые являются только финансовыми инструментами для перераспределения денежных средств внутри холдинга. Показатели данного бюджета позволяют согласовать процесс расходования денежных средств и их поступления, а также сформировать реальный финансовый план, обеспечивающий баланс платежеспособности всего холдинга в разные периоды времени при любых обстоятельствах.
Самая распространенная бухгалтерская программа — это 1С 8. Как правило, именно она является основным центром фиксации информации о хозяйственной деятельности предприятия, поэтому дальнейшие положения будут рассмотрены применительно к данному продукту. Западные разработки рассмотрены не будут, поскольку большинство из них не позволяет учесть все необходимые факторы. Кроме того, их внедрение стоит довольно дорого, а значит, отказаться от них собственнику будет довольно сложно с психологической точки зрения.
Продолжим рассказ о холдинге «Интермет-про». В него входит 30 юридических лиц и пять предпринимателей, расположенных в пяти городах. Сферы деятельности холдинга — строительство, оптовая и розничная торговля, управление собственной недвижимостью, энергопередающие компании и лизинг. К моменту моего появления в этом холдинге существующий финансовый директор разработал для всех этих разнородных предприятий общий БДДС с однородным перечнем статей движения денежных средств. Статьи поступлений и расходования денежных средств были разделены на внутригрупповые (между членами группы) и внешние. В дальнейшем планировалось погасить внутригрупповые задолженности и не учитывать их в БДДС и при расчетах финансовых показателей.
Итак, БДДС был разбит на блоки: операционная, инвестиционная и финансовая деятельность (см. рис. 1). Финансовый директор рассчитывал, что на первом этапе каждая фирма (бизнес-единица) будет формировать свой БДДС в официальной бухгалтерии, а полученные данные бухгалтеры будут заносить в общую информационную базу, находящуюся в головной организации холдинга. В дальнейшем, согласно его плану, был настроен обмен документов между официальными бухгалтериями бизнес-единиц. Их банковские выписки и кассовые документы, уже обработанные бухгалтерами, следовало переносить в общую информационную базу «1С:Управление торговлей 8» или «1С:Управление производственным предприятием 8». В результате финансовый директор получил консолидированный БДДС. Конечно, планировалось таким же способом сформировать и бюджет доходов и расходов, но при такой технике постановки учета это невозможно. Таким образом, описанная инициатива потерпела неудачу.
Более продвинутые финансовые директора внедряют «1С:Управление торговлей 8» или «1С:Управление производственным предприятием 8» для ведения «черной» бухгалтерии параллельно с официальной. Однако в результате приходится сильно увеличивать штат бухгалтеров, а это приводит к появлению разнообразных рисков.
Я категорически не рекомендую формировать управленческий учет на основе данных официальных бухгалтерий и импортировать из них обобщенные данные или документы в консолидированную информационную платформу. Прежде всего такой совет вызван тем, что в этом случае ни один программист не сможет отслеживать изменения в конфигурациях программ группы 1С 8, неизбежные после каждого такого импорта. Дело в том, что информационные базы этих программ регулярно обновляются разработчиком, а это приводит к значительным переменам в их структуре, после которых найти обновления, внесенные бухгалтерами фирм, не представляется возможным. Таким образом, принцип построения номенклатуры справочника движения денежных средств, заложенный разработчиком, оказывается неизменяемым, а это неприемлемо, поскольку его гибкость является фундаментом системы управленческого учета в части формирования консолидированного БДДС.
Вместо этого я рекомендую метод, неоднократно проверенный на практике: объединение ресурсов учета всех существующих служб (финансовый отдел, бухгалтерия, отдел продаж, отдел снабжения и т.д.) в одной информационной базе. В ее основу может быть положена платформа «1С:Управление торговлей 8», однако при использовании этого продукта необходимо отказаться от лицензионного обслуживания и периодических обновлений. Можно приобрести и «1С:Управление производственным предприятием 8», но, как показывает практика, это бессмысленно. Дело в том, что, как заявляют разработчики, все механизмы автоматизации в этой программе разделяются на предназначенные для
поддержания операционной деятельности предприятия и для ведения неоперативного учета. Таким образом, пользователю навязывается форма учета деятельности на основе классических первичных документов и ведение параллельного управленческого учета, функционирующего на основе вновь создаваемых самостоятельных документов, где еще раз учитывается информация, учтенная ранее, что является подражанием европейским программам, построенным по тому же принципу. Все эти механизмы только мешают созданию оперативного сквозного учета, включающего систему двойной записи и обеспечивающего контроль над деятельностью специалистов разных служб.
Итак, главная платформа «1С:Управление торговлей 8» располагается на головном сервере основной компании холдинга «Управляющая компания». Бухгалтеры всех компаний, входящих в него, должны работать в этой базе, независимо от своего местонахождения.
После того как такая база создана, следует получить от собственника всю информацию о принадлежащих ему компаниях, даже если фактическое положение дел не совпадает с юридическим оформлением. Разумеется, финансовый директор должен владеть всей информацией о так называемых подконтрольных компаниях — организациях, действия которых зависят от решений собственника и прибыль от которых принадлежит ему. Чтобы показать важность этой информации, вернемся к нашему примеру.
У холдинга «Интерметпро» был хороший клиент ООО «М-трейд», который исправно платил и делал закупки в большом объеме. Однако когда у него образовалась значительная задолженность перед холдингом, от собственника пришло указание списать ее на финансовые результаты. Оказалось, что эта компания, которая юридически никак не относилась к владельцу холдинга, являлась его собственностью. В таких случаях возникает вопрос, зачем нужен финансовый учет и планирование БДДС, если финансовый директор ничего не знает о компании, которая является продолжением финансовой структуры холдинга и на нужды которой направляются его оборотные средства.
Можно привести и другой пример. Основным поставщиком товаров для холдинга «Интермет-про» являлось ООО «Трейдлайн», которое исправно поставляло товар со всеми необходимыми документами. Выплаты этой компании финансовый директор отмечал в БДДС в статье «оплата поставщику». Однако когда возникла ситуация с поставкой некачественного товара, который необходимо было вернуть, выяснилось, что это невозможно. ООО «Трейдлайн» оказалось подконтрольной фирмой, с помощью которой в группе появлялся товар, приобретенный неофициально за наличный расчет. Разумеется, реальные закупочные цены были гораздо ниже, чем те, которые указывались в сопроводительных документах, и образовавшаяся разница «оседала» в кармане собственника.
Таких поставщиков у холдинга может быть несколько, причем они периодически сменяют друг друга. В результате этих процессов происходит искажение показателей учета как в части планирования и реализации БДДС, так и при расчете финансового результата по сделкам. Получается, что часть оплаты за товар необходимо учитывать не как расходы, а как доход собственника.
Такие фирмы, как ООО «Трейдлайн», используются для снижения налогообложения во всех отраслях деятельности. Они играют роль торговых домов, снабженческих организаций, управляющих компаний, охранных предприятий, транспортных компаний, подрядчиков, инвесторов, заказчиков, застройщиков, генеральных подрядчиков и т.д.
После того как вы изучили реальную бизнесмодель холдинга и выявили все компании, относящиеся к нему, необходимо обеспечить их бухгалтерам возможность вести управленческий учет посредством главной информационной базы. Если их деятельность связана с теневой бухгалтерией, лучше всего изменить их название, например, ООО «Трейдлайн» может превратиться в ООО «Поставщик». В любом случае расчеты с подобными фирмами должны проходить по отдельной статье, например, «расчеты с ООО «Поставщик». В результате все компании холдинга должны быть занесены в базу 1С 8 в справочник «Организации».
В базе по принципу ведения учета в официальной бухгалтерии необходимо отразить существующие расчетные счета для каждого участника холдинга и подконтрольных фирм. Далее нужно определить фактические места хранения денег, вне зависимости от того, каким образом они получены. Предположим, деньги хранятся в 20 сейфах в банках и 30 сейфах в офисах. Соответственно, вы фиксируете в соответствующем справочнике 50 касс с разными названиями, например, «Касса: г. Пермь ул. Банкирская, 1» или «Касса: сейф в банке «Визит», г. Москва». Если директора постоянно носят с собой денежные средства в портфелях, это необходимо отмечать в отдельном подотчете. Движение денежных средств в этом подотчете оформляется авансовыми отчетами.
Кассы не приписываются ни к какому юридическому лицу: в базе данных отражается только наличие денежных средств в местах хранения. Пусть вас не пугает, что официальная и теневая касса учитываются одновременно. Во-первых, неофициальную бухгалтерию ведут абсолютно все холдинги, и учет денежных потоков, проходящих через компанию с ее помощью, абсолютно необходим, а во-вторых, если вы будете точно знать, сколько у вас средств, это добавит вам информационной маневренности на случай проверок со стороны надзорных органов.
После реализации перечисленных этапов для каждого юридического лица необходимо наладить отдельную бухгалтерию на платформе «1С:Бухгалтерия предприятия 8» с ежемесячными официальными обновлениями. Обратите внимание, что этот этап можно реализовывать только после создания общей базы, поскольку не получится объединить данные с разной номенклатурой. Необходимо обязательно настроить обмен данными между головной управленческой базой и базами отдельных юридических лиц. Однако он должен быть односторонним: из головной базы в базы участников группы (рис. 3). В рамках этого обмена в частные базы будут поступать документы, помеченные галочкой «в бухгалтерском учете». Это своего рода фильтр, предотвращающий попадание в официальную отчетность сведений о теневой бухгалтерии.
Все официальные документы заносятся в головную управленческую базу по всем правилам бухгалтерского учета, даже если они не используются в управленческом учете. Обязательное условие: справочники официальной бухгалтерии создаются или меняются только через обмен со справочниками головной базы, вне зависимости от видов операций. Все эти меры позволяют создать общую номенклатуру во всей группе и значительно облегчить работу бухгалтеров: после получения данных из головной базы им остается только откорректировать документы, связанные с фирмами типа ООО «Трейдлайн», т.к. в управленческом учете отражаются реальные цены закупок.
После того как главная задача выполнена описанным образом, обязательно изучите все существующие рабочие регистры, которые ведут отделы маркетинга и снабжения, склад, производство, общепит, служба заказчика и т.д. Создайте соответствующие блоки в головной управленческой базе, однако не используйте для этого готовые разработки, т.к. они могут не соответствовать существующей структуре работы отделов, и в этом случае их внедрение может только повредить ей. Весь учет должен вестись в онлайн-режиме, все хозяйственные операции необходимо отображать в нем с указанием реального момента их осуществления, а не даты, указанной в документах.
Действуя подобным образом, в конечном итоге вы получите систему, которая будет самостоятельно себя контролировать: каждый отдел, стремясь достичь оптимальных результатов, начнет требовать от коллег лучше работать и следить за тем, чтобы они не допускали ошибок.
После того как сформирована основная информационная платформа для построения управленческого учета, необходимо создать форму отчета, которая позволит отбирать необходимые данные в консолидированном БДДС. Как я уже отмечал, разработчики 1С 8 внедряют финансовый учет параллельно операционному, поэтому стандартный отчет БДДС невозможно сделать сквозным. В результате некоторые цифры просто не учитываются, и при масштабных расчетах эту ошибку практически невозможно обнаружить, если не ведется двойная бухгалтерская запись или сквозной учет. Поэтому я не рекомендую использовать готовые механизмы учета, которые предлагает, к примеру, «1С:Управление производственным предприятием 8». Я считаю, что чем меньше осуществляется виртуальных операций, тем точнее будут полученные сведения. Рекомендую за основу взять отчет, который в программе «1С:Управление торговлей 8» называется «Анализ движения денежных средств». Система изменения параметров анализа информации и возможность настройки отчета, которые он предлагает, дают пользователю возможность легко отыскать документы, на основе которых он сформирован.
У данного механизма есть и недостатки: отсутствуют графы «сальдо начальное», «сальдо конечное» и «план», однако хороший программист легко с этим справится.
Что касается планирования, я предлагаю использовать для него систему, в которой любой платеж или поступление денежных средств осуществляется и планируется на основе двух документов в 1С 8: счет на оплату поставщика и счет на оплату покупателю. Любая планируемая операция по движению денежных средств (это касается налогов, займов, зарплаты, услуг, оплаты за товар и т.д.) согласовывается и планируется на основе этих документов. Отслеживать, например, состояние счета на оплату поставщика можно таким образом: он находится в стадии «записан» до тех пор, пока его не согласуют, а после визирования ответственными лицам переходит в стадию «проведен», и его данные автоматически заносятся в графу «план выбытия денежных средств» БДДС. Процедуру визирования лучше сделать как можно более простой: ответственные лица, обладающие соответствующими полномочиями, должны иметь возможность ставить свою визу в виде отметки прямо в документе в онлайн-режиме. Состояние счета покупателю отслеживается по такому же принципу, только после его визирования информация попадает в графу БДДС «план поступления». Любые банковские и кассовые платежные документы необходимо вводить в базу на основе уже согласованных счетов на оплату поставщику, независимо от форм (наличная или безналичная) и видов оплаты (официальная и неофициальная).
В работе любого холдинга часто встречается ситуация, когда одна бизнес-единица платит за расходы, которые фактически относятся к совсем другому сектору бизнеса и к другой бизнес-единице. Это прежде всего касается «административной ренты», которую платят через «подконтрольную фирму» или отдают наличностью заинтересованным лицам. Аналогичная ситуация возникает и в случае, когда кредит, полученный на имя бизнес-единицы и покрываемый из ее бюджета, фактически используется на проекты холдинга, которые к ней никакого отношения не имеют.
Чтобы не искажать реальность, необходимо поделить холдинг на центры финансовой ответственности (ЦФО) и создать данную графу в справочнике «Проекты». Каждый бизнес-проект должен относиться к определенному ЦФО.
В первичных платежных документах (банковских поручениях и кассовых ордерах) необходимо создать возможность выбора ЦФО. Это позволит оплачивать и получать денежные средства через любую бизнес-единицу и при этом учитывать в БДДС фактическое положение дел. Так же дело обстоит с делением выручки от продажи товаров и услуг по ЦФО.
В случае если холдинг находится в кризисном состоянии и пытается расплатиться с многочисленными долгами прошлых лет, классический БДДС вряд ли позволит выявить фактические денежные потоки от текущей деятельности, являющейся основным стратегическим источником денежных средств, который необходимо сохранить и преумножить. Основная ошибка, которую можно совершить в данной ситуации, — не разделять выплаты за текущий и прошедшие периоды. К примеру, если урезать статью «оплата за товар» без разбивки на периоды, возможно, у компании останутся средства только на погашение старых долгов. Чтобы этого избежать, я рекомендую разбить консолидированный БДДС на следующие блоки:
1)основная деятельность;
2)кредитный долг;
3)задолженность прошлых лет;
4)финансовая деятельность;
5)инвестиционная деятельность;
6)расчеты внутри группы;
7)расчеты с учредителями;
8)налоги.
Данные блоки следует занести в справочник «Подразделения» в головной управленческой базе, предварительно очистив его от имеющейся информации. Название справочника может быть изменено. Теперь рассмотрим каждый блок в отдельности.
К блоку 1 «Основная деятельность» относятся основные статьи дохода холдинга, причем только те из них, которые связаны с внешней средой: поставщиками или покупателями.
В блоке 2 «Кредитный долг» отражаются выплаты по кредитам со всеми дополнительными кредитными комиссиями.
Блок 3 «Задолженность прошлых лет» заполняется только в моменты кризиса, когда составляются мировые соглашения по задолженностям. Он перестает работать, когда холдинг погашает их.
Блоки 4 «Финансовая деятельность» и 5 «Инвестиционная деятельность» заполняются по классическому стандарту, однако сюда не входят внутренние расчеты. Так, если вы пользуетесь услугами внутреннего подрядчика, денежные средства проводятся по статье «оплата услуг подрядчика» в блоке «Расчеты внутри группы». Однако расходы собственного подрядчика (ФОТ, оплата внешним субподрядчикам, оплата за материалы, электроэнергию и т.д.) проводятся по статьям их назначения в блоке 5 «Инвестиционная деятельность» с разбивкой на ЦФО.
Поступления от участников группы или подконтрольных компаний, а также их внутренние расходы относятся к блоку 6 «Расчеты внутри группы». При этом данные расходы могут быть любыми: оплата за товар и услуги, займы, переуступки, агентские договоры, управление и т.д.
Если учредитель возвращает денежные средства от подконтрольных фирм, которые отражены в статье «расчеты с ООО «Поставщик», относящейся к блоку «Расчеты внутри группы», оформляется приходный кассовый ордер (ПКО) от ООО «Поставщик» на всю сумму, перечисленную по статье «расчеты внутри группы с ООО «Поставщик». Одновременно выписывается расходный кассовый ордер (РКО) на ООО «Поставщик» на сумму комиссии, которую удержала подконтрольная фирма по статье «комиссия ООО «Поставщик» (рис. 4).
Если собственник не вернул часть денег, это необходимо отразить в расходном кассовом ордере на имя собственника по статье «выплаты учредителю», которая относится к блоку 7 «Расчеты с учредителями». Кстати, настоятельно рекомендую отражать выплату официальной заработной платы собственнику не по статье «ФОТ (фонд оплаты труда) основного персонала» в разделе 1 «Основная деятельность», а по статье «ФОТ учредителя», относящейся к разделу 7 «Расчеты с учредителями».
Блок 8 «Налоги» выделяется особо, потому что данная статья не полностью зависит от основной деятельности компании и является регулируемой.
При формировании консолидированного БДДС доработанный отчет «Анализ движения денежных средств» можно настраивать в аналитических разрезах по юридическим лицам без учета ЦФО или по ЦФО без учета юридических лиц. Это позволит получить полное представление о состоянии холдинга и даст собственнику возможность принимать действительно взвешенные решения. Что касается финансового директора, теперь, отвечая на вопрос, где находятся деньги, он без труда в онлайн-режиме сможет проследить их движение и подтвердить свои цифры реальными документами. Описанный принцип построения управленческого учета может быть внедрен во все структуры компании.
После мирового финансового кризиса, когда страх потерь уже преодолен, все самые важные активы переписаны на родственников, система получения процентов от прибыли бизнес-единиц давно налажена, банки не отказывают в кредитах, а финансовый директор дает положительные прогнозы развития, очень сложно признать, что холдингу нужны перемены. Реально оценить существующие показатели может не каждый — для этого нужна определенная смелость. Однако, как показывает практика, в системе, где со стороны собственников отсутствует контроль над финансовым состоянием группы и над внутренними процессами, управленцы богатеют быстрее, чем собственники, а долги холдинга растут в геометрической прогрессии. Чтобы избежать этой ситуации, владельцам подобных предприятий необходимо помнить, что они управляют холдингом только в момент становления системы. После того как это становление завершается, организация начинает жить собственной жизнью и отчасти даже управлять своим владельцем. Чтобы это явление не привело к краху корпорации, постарайтесь понять, в какую сторону движется созданная вами группа компаний, и начните контролировать это движение.
ЛИТЕРАТУРА
1.Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. — Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2003.
2.Гавриков М.А. От бюджетирования к сбалансированной системе показателей // Управление корпоративными финансами. — 2006. — №1. — С. 36-40.
3.Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / Под ред. В.Н. Самочкина. — М.: Дело, 2000.
4.Кожуховский Б.И. Методология построения плана эффективного управления личным капиталом // Управленческий учет и финансы. — 2010. — №4. — С. 262-274.
5.Козлов А.С., Ерак О.А. Бюджетирование со сдвигом окна для реализации проектов в организациях с годовым циклом финансового планирования // Управление корпоративными финансами. — 2011. — №4. — С. 226-233.
6.Мансуров Р.Е. Организация финансового планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса // Управленческий учет и финансы. — 2011. — №4. — С. 242-250.
7.Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор. — М.: ЮРАЙТ, 2010.
8.Экономические проблемы становления российского федерализма / Под ред. С.Д. Валентей. — М.: Наука, 1999.
Автор:
Щукин Георгий Владимирович—антикризисный менеджер ООО «ГАЛ-аудит». Специализируется на создании управленческого учета и систем управления в крупных холдингах (г. Пермь)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ ФИНАНСАМИ ■ 05(59)2013
